并且，我认为“人如产品，产品如人”，伏牛堂产品的价值主张是我们整个团队赋予的。什么叫坚持正宗?产品要坚持正宗，人又何尝不是呢?我们的主要用户是在校大学生和刚毕业几年的年轻人。从高中到大学，从大学到社会，都会面临身份转换的冲突。所以，伏牛堂“坚持正宗”也是提倡年轻人要做正宗、做自己。

　　2)社群运营：精简再精简

　　除了线上的品牌传播，伏牛堂与用户打交道很重要的一块是社群运营。我们有专门负责社群的部门，叫用户体验部，由8人组成。伏牛堂的产品开发、业务推进、市场调研、活动组织等，都会通过这个部门跟社群用户联系，获取到第一轮反馈后才会发起。

　　社群运营目的就是让一部分用户与品牌加强关联。我认为，一个品牌要运营社群，需要具备两点。第一，这个品牌要服务用户，能解决用户基本的功能需求。第二，基于功能还要衍生出价值主张和形象符号。

　　2016年，我们在北京各个大学创办了60余个伏牛堂社团，社团的主题就是卖粉。学生通过卖粉会经历品牌定位、品牌策划、内容运营等一系列过程，同时我们也会把创业逻辑、运营逻辑教给社团成员，学生在其中还是有很多的参与感和收获感。

　　并且，我们还会组织大量的社群线下活动，对接了2000多个铁杆社群用户，然后根据他们的爱好组成了篮球、登山、摄影等将近50个兴趣小组。我们会在周末组织线下活动，同时，伏牛堂有新品上线、产品品鉴，也都会组织他们召开线下见面会。

　　当然，我们也不是运营的用户也不是不设门槛，伏牛堂会对用户进行初步筛选，比如说至少复购两次以上。我们在后期发现，除了拉新，后续的运营更重要。所以，从2016年到现在，伏牛堂对社群运营的逻辑就是精简再精简。

　　2016年最高峰的时候，伏牛堂拉新100多万人。但之后我们就发现了问题所在：首先，微信社群的活跃度在不断下降。其次，大规模用户属于CRM运营的范畴。

　　那么，社群应该是什么样的?它会是高留存、高活跃，小范围的、关键性的。规模大概是3-5万，极端活跃的有3000-5000就可以。并且，社群运营不适合做大群，伏牛堂的社群人数上限是35个人。

　　CRM的用户运营基数非常大，每一个用户对品牌都是Nobody。所以，不用考虑个体的用户具体什么样。只需要考虑如何去刺激转化，怎么去刺激留存，怎么定期的召回激活?

　　但要做好社群的精细化运营，每一个用户对品牌都是Sombody。所以，公司要投入更多的精力，去跟这些用户打交道。去了解产品和服务哪里做的好，哪里做的不好?品牌和运营可以有什么样的方向?接下来要合作的是什么IP，有什么福利?进而可以同社群用户配合开展活动，比如，社群兴趣小组想办活动，需要场地支持伏牛堂就提供场地。

　　餐饮零售化：破除原有的边界

　　1)个性与效率的矛盾

　　目前，伏牛堂主要有两项业务。一项是基于连锁门店，打造了“堂食+互联网外送”的流通模型。另一项是餐饮食品零售化。从2016年开始，我们把核心爆品产品化，比如霸蛮速烹牛肉粉这款产品，目前在淘宝、天猫、每日优鲜、京东等各个渠道流通销售。

　　对于新零售和消费升级，针对餐饮领域来说，我觉得其实讲的是一个概念，叫作零售的餐饮化。比如，阿里巴巴推出了盒马鲜生，永辉超市推出了鲑鱼工坊等。

　　但这背后代表了一个趋势，那就是效率的下降和体验的上升。阿里原来是做电商，现在开始线下开店，商业效率显然比电商高一点。永辉原来是做零售的，现在做餐饮服务，服务业显然比零售业的效率要低。

　　这看似是很矛盾的，但一切也都是围绕供需关系在变化。1992年，中国改革开放，开始了市场经济体制改革，90后是真正地在市场经济环境下长大的一代，而现在这代人到了成熟的消费年龄和消费周期，这是消费升级的根源。

　　中国商业标准化、连锁化的阶段还没有完成，新一代的消费者就开始追求个性化、体验化了。于是，电商开始做线下，零售开始做餐饮，都是为了让消费者有更好的体验，获得这一波的红利。

　　我理解消费升级应该满足三个标准。

　　第一，消费升级应该拉高客单，而不是降低客单。消费升级主要在200元客单价以内发生，高客单价领域的升级可能会越卖越便宜，强调性价比，低价就可以过上好生活，比如各种3C电器。