一、在物流方面，2016年11月23日，京东集团正式宣布京东物流将以品牌化运营的方式全面对社会开放，希望京东物流成为中国商业社会的基础设施提供商，“形成拳头打出去”。2017年4月京东物流独立。

　　二、在商超方面，京东通过收购1号店扩大商超的竞争优势;服饰家居事业部被战略拆分成了大服饰事业部和居家生活事业部。此外，京东进一步加强了开放平台的基础设施建设，以吸引高毛利商品进驻。在和天猫对垒中，京东守住3C、家电的阵地。

　　重回创业公司

　　刘强东的回归让京东从大公司重回创业公司，市值也从低谷到创下新高(创业家&i黑马注：最新市值633亿美元)。

　　京东在连续亏损11年后，在2016年年度财报中宣布盈利10亿元，摘掉了亏损的大帽子。

　　近日，刘强东撂出狠话“5年内100%超过天猫，成为中国最大的B2C平台。”据数据显示，目前京东GMV增速是42%左右，天猫是28%左右。因此，京东在5年内超过天猫真不是刘强东在“放卫星”。

　　谈及天猫，刘强东认为，“行业价值链理论决定了业务范畴越广的公司越能创造价值，而那些只做单一环节(例如交易平台)的企业则容易走向另一个境地，即把自己的规模越做越大，却挤占了供应商和消费者的利益。”

　　在刘强东看来，“创造价值才能得到回报”是所有商业模式的基础。京东所有战略都是做好10年、20年的准备，我们希望在未来12年中成为全球最大的零售平台。京东虽然从12年前就落后别人，但我们终究会赢。”

　　新东方俞敏洪——紧急刹车

　　新东方在也曾踩过和京东类似的坑——由于创始人抽离，企业出现战略失误。

　　2012年，新东方由于宣布其调整VIE结构的动作引来了SEC调查，公司股价下跌34%。2013年，俞敏洪由于应对SEC的调查，对新东方规模控制注意不足。

　　新东方的一些管理者认为要想极速发展，不能光靠教学质量。2014年，新东方新增了两百多个教学点，招收了1万名未经任何培训的老师。值得注意的是，新东方发展了十九年也只开了不到五百个教学点。

　　为了冲收入，新东方不断提高各门课程的价格。为了留住学生，新东方某些教学点一次收取3年学费、拓展1对1服务。盲目扩张导致员工激增40%，新东方运营成本和管理模式遭到了挑战。

　　数据显示，2014年底，新东方总收入增长14%，但与之对应的却是净利润率下降8%、学生人数减少11%、家长要求退款、口碑下降……等问题。

　　新东方开始出现崩盘效应。

　　紧急刹车

　　2014年底，俞敏洪发现如果再不停下来，新东方就要被折腾完了。俞敏洪深知，任何一个教学点质量差了，3年之内连翻本的机会都没有。“因为老百姓上一次当，3年之内绝对不会再相信你了。”

　　为了应对危机，一方面，俞敏洪开始狠下心大变革管理团队，组建新的核心管理队伍;另一方面，他在所有大会上新东方一再强调教学质量、研发教学产品，严格限制一对一业务。

　　2015年初，俞敏洪对新东方进行了两大改革：第一，所有考核指标去除收入和利润;第二，人力资源考核对关键人物，严禁使用任何收入和利润数据，取而代之的是考核“健康轨道指标”。

　　“健康轨道指标”包含：

　　1)学生人数增长。

　　2)老师素质的提高。老师必须考到一定分数之上。此外，2015年新东方教师队伍中211、985毕业生必须占到40%。

　　3)在考核基础上，给优秀的老师加工资，淘汰不合格的老师。

　　4)客户满意度、客户推荐率。

　　经过俞敏洪的改革，新东方从追求利润和收入转向了狠抓教学质量和教学产品。夯实基础不是件容易的事。“当你把事情做对了，好事比预想的来的快得多。”

　　2016年初，新东方收入增长25%，利润增长4%，股票升到40多美元。

　　善于计算

　　公司发展并不等于大就是好，尤其是教育公司。公司规模快速增加，营收增速比较快，但由于付出成本太高，利润率相反会降低。暂停扩张，公司深耕现有业务，提高利用率，降低成本后，利润率反而会升高。

　　教育企业过度追求规模扩张和营收的短视行为，不仅使企业有经济负担，还会导致培训质量下降，伤害教育品牌声誉和企业生存。“当你着急想要做大时，你需要一个人用理性的方式把你去拉回来。”俞敏洪在一次演讲中反思。