在每个方面上，不确定性都可能存在，最直接的是现有设计不可能通过设计在规定时间内完成，设计体验可能大打折扣;一些不易察觉的不确定性还有很多：

　　例如，某一个大型电商网站的改版，客户引入了多个设计合作方进行协作，结果变得混乱，导致设计反复、需求失去控制、项目交付延期，项目失败。

　　再例如，某市场研究机构的核心客户系统重新设计和升级，因为没有做好现有客户的迁移工作，导致客户资料丢失、满意度急剧下降。

　　这些不确定性，都是普通设计师、甚至产品经理不需要考虑的，但是一个优秀设计师的成长，应该把目标定位在真正交付持续为客户所使用的产品，而不仅仅停留在功能设计和产品设计上。

　　在最近一个设计项目里，我授权了许多跟项目合同、资源准备、技术架构方面的事宜给我的设计师，目的是希望她们能够站在项目交付的角度，体会和分担项目过程中超越功能和产品之外的不确定性。只有理解了这些，她们才能跟组织内权责更大的利益相关者展开对话，用设计的力量进行影响。

　　进入业务线总监层次

　　在业务线总监这个层次，我们的进入了完全不同的讨论。业务线总监的职责是在一定「问题域(Problem Space)」中发现、定义、排列问题，并组织、引导、协调解决方案的进行。

　　通俗来说：总监知道自己的业务范围是什么，她手上有许多问题需要解决，她要做的是厘清哪些需要解决、哪些不需要解决、哪些要增加用于解决的资源、哪些要停止解决。这便是业务线总监最核心的职责：投资组合管理(Investment Portfolio Management)。

　　管理IPM的核心机构通常是围绕在业务线总监周围的PMO(Project Management Office)，这个组织通常汇聚了多个项目的项目经理和核心人员，她们所面对的不确定性是「所辖业务是否增长」。

　　那么，设计师希望突破单个项目的限制进入业务线总监层次应该如何做呢?

　　(1)理解问题域

　　设计师善于理解一个浮于表面的「体验问题」，却很难理解这个简单的体验问题可能由一组在同一问题域中互相关联问题引起。

　　例如，客户一般拥有多个账户，每个账户中有多个账单寄送的地址，而产品寄送的地方属于产品寄送的地址，这种业务逻辑使得1个客户有x个账户、y个账单地址、z个产品寄送地址，在设计的时候，因为客户通常更经常了解同一个寄送地址下收到的产品，这个「体验问题」背后却有着许多关联问题存在：

　　数据库设计里产品寄送地址属于账单地址的子表、账单地址又属于账户的子表、账户则属于用户表，数据的调取顺序是x-y-z;

　　目前xyz的信息分别存在于多个系统上;

　　目前有若干个项目正在进行中尝试改变底层数据结构、抽取成独立服务。

　　这些关联性的问题都是这个「体验问题」冰山之下的其他问题，而最重要的是，这些问题在组织中通常已经有相对应的项目在进行解决，而进度、风险、难度都不一，你所面临是错综复杂的一系列问题和解决方案的集合。

　　业务线总监管理的难度早已不在具体问题或方案，而在于梳理问题之下的其他问题和方案中，寻找到一条最佳策略调动所辖内资源。

　　(2)系统思维发现问题

　　在一个真实企业运营中，可能有上百个同时运行的项目，都在解决其各自认为的问题，但不幸的是，问题的独立解决，带来了单点效率提升，却没有办法获得整个业务系统的提升。

　　设计师应该用更加独特的角度，去发现多点解决方案在整合的情况下所发现的问题，暴露「系统问题」而非一个单点问题。

　　例如，我们观察了一家企业客户经理整个销售的过程，虽然在每一个信息需求点上都有相对应的解决方案，但当它们整合在一起的时候，变成了混乱。