一位设计师成长的核心脉络，是「永远为更高不确定性设计」，而不是为某个交互、某个产品、某个服务、也不是以客户为中心的设计，设计师终极志向应是「组织的成功」，这里的成功包含了多重因素，包含商业和社会的全面成功。

　　领导力提升的重要指标是「领导者可以在多大程度上承担不确定性(Uncertainty)」，优秀的领导者懂得将事务性的、确定性的工作进行赋权，而承担更具风险和责任的不确定性事务，这使得层级越高的领导者所处上下文、面临的问题、做出的决策越具有不确定性，无论从过程还是结果而言。

　　而作为设计师，我们需要与不同层级的管理者合作，理解企业不同级别的不确定性帮助我们：

　　更好理解设计期待;

　　采用更好的设计实践;

　　产出合适的设计交付物;

　　采取更好的设计策略。

　　同时，也帮助我们有一天成长为组织中更具影响力的领导者。那么首先，在设计上下文中，什么是不确定性?

　　设计的不确定性

　　你经常会问：「设计是否有效?」，这句话背后代表设计有着极大的不确定性，而这个问题本身并不全面，它缺少了一个重要的前提「对什么而言」，这里的「什么」，在一个组织里，包含了许多，它可能是：

　　用户：用户会喜欢这个设计并使用吗?

　　系统/产品：这个设计能在这个系统或产品中无缝运行吗?

　　业务：这个设计会对业务产生价值吗?;

　　商业模式：这个设计会成为一个持续且规模化的商业模式吗?

　　组织：这个设计会帮助整个组织成功吗?

　　如果你对一个商业组织有一定理解，你会发现这些问题往往不来自于同一个人，而是来自于处于组织中不同层次的管理者。这便是设计不确定性的基础：

　　设计的不确定性来自于组织内不同利益相关者(Stakeholders)对于设计结果不同的期待，而这种期待的不同，来自于其权责范围的区别。

　　因此逻辑是，理解设计不确定性，就是理解企业中利益相关者的职权范围和预期效果。

　　利益相关者

　　过去10年里，我作为设计师接触了一个商业组织中从最底层到最高层的利益相关者，他们主要分为5个层次：

　　产品经理;

　　项目经理;

　　业务线总监;

　　副总裁(CMO、CTO等);

　　高级副总裁至总裁。

　　组织级别越高的利益相关者拥有更多的资源和资源调动能力、更大却更模糊的责任范围、更复杂的决策系统、以及对风险更高的容忍度。我们分别来看他们相关的权责范围与对设计结果的期待：

　　设计师如何为不确定性设计

　　设计师的成长程度与其能够产生影响力的大小成正比，对于产品、项目、业务、商业模式、到组织的影响力决定了一个设计师是否具有职业意义上成功;同时，在组织里，设计师是否能够用设计(交付物、实践、战略、领导力、文化影响)处理从极低到极高的不确定性，亦是设计师精进的不二法门。

　　我们来看看每个层次上，设计师应该如何为不确定性设计。

　　进入产品经理层次

　　传统设计师所处的位置往往包裹在产品经理的职权范围之内，其所承担的角色往往是对某个功能或功能集合进行信息、交互、或视觉的设计，与产品经理职责范围内的其他角色配合，共同达到产品经理所期待的结果——设计能够满足客户需要。

　　从不确定性的角度来看，设计圈(包括其他角色圈)里的不确定性，要完全小于产品经理圈，产品经理承担的风险更大，换言之，他能够承担的不确定性更高。

　　这种不确定性的核心来自「我们不确定我们的设计满足客户需要」。作为一个设计师，你所思考的应该是：

　　我如何才能够和产品经理一起分享这样的不确定性?

　　于是，我们看到许多设计实践都在帮助设计师在这样不确定性的条件下进行设计，例如以下我们所熟悉的设计实践：

　　Design Sprint：在最短的时间里收集客户上下文，完成洞察、设计、测试、验证的过程;

　　迭代式的用户测试：从纸上原型到快速高保真交互原型;

　　基于假设的设计过程(Hypothesis-driven Design)：通过建立假设和验证试验，把设计本身当成用户研究(Design for research, not research for design);

　　共同设计(Co-design)：和外部用户和内部利益相关者共同设计。

　　(在终端用户现场进行设计活动)

　　进入项目经理层次

　　设计其实只是项目的一个部分而已，除此之外，作为一个项目经理还需考虑其他方面，它们可能包括：

　　技术实现和项目进程;

　　相关系统集成;

　　多合作方协作;

　　内容准备和迁移;

　　客户准备和迁移;

　　市场营销准备;

　　维护和运营。