这种问题的发现帮助业务总监在她的问题域中、多个业务系统间找到系统性解决方案，也许一个简单的系统改进就能使整个系统的效率成倍增长。

　　这种系统思维发现问题的方式，让设计师在「问题域」的层次上帮助业务线总监思考和处理「不确定性」。

　　(3)建立更适应「不确定性」的PMO机制

　　导致多项目管理的「不确定性」可能来自多个方面，例如：紧急的客户需求、市场竞争变化、业务或资源瓶颈突破、大规模投资、某核心项目失败或延期、某高速增长的业务等。

　　这些因素对一个具有优秀适应性的PMO机制提出了以下要求：

　　灵活的机会管理;

　　兼具主导性和自发性的创新;

　　战略性的投资决策;

　　更精益的需求管理;

　　有机的项目协调。

　　例如下图是我们为企业创新中机会管理建立的漏斗机制：

　　更多关于如何打造一个具备以上素质的PMO在此不展开讨论，请关注后续Lean PMO相关的文章。

　　进入资深副总裁至总裁层次

　　这个层次的不确定性已经完全脱离了某个项目、产品、问题域、业务线，更多在一个行业(外)和组织(内)的角度处理模糊(Ambiguity)，我们分别从外和内的角度分析这些不确定性，来自于哪里?对外来说有以下方面具有极高的不确定性：

　　颠覆性技术：事实证明，对一个金融机构而言，真正的颠覆并不来自于已经市场化的技术实现，例如采用P2P模式对接借贷双方的技术实现虽在短期挑战了许多传统银行的业务，但从长期来看，现实技术的实现门槛只会越来越低，并不足以撼动传统金融机构的地位。

　　而某些颠覆性技术，例如区块链(Blockchain)技术所带来的分布式金融体系则有可能真正颠覆传统金融体系，那么对于这个新技术领域的提前布局和准备，是极具不确定性的战略投入。

　　(ThoughtWorks的技术雷达每年都会为组织评点最新出现的技术趋势以及对应策略)

　　当「技术即商业(Every business is a digital business)」越来越多的企业高层决策者所接受，对于颠覆性技术的了解、尝试、和准备，将在未来一段时间内将进入许多高层决策者的视野。

　　颠覆性模式、产品和服务：我们看到了许多传统行业的企业正在拥抱被认为是「颠覆性」的模式、产品和服务。

　　(ILLUSTRATION: ROBERT NEUBECKER)

　　除了在美国发生的「Uber of Everything (Uber一切)」，以及中国版的「互联网+一切」运动，都在刺激着传统企业。美国传统酒精饮料卖场巨头TotalWine与网召快递Instacart进行合作，推出1小时快递服务：

　　传统豪华车品牌BMW，在今年5月刚收购了位于加利福利亚的车辆共享(Carpooling)技术公司Scoop。

　　中国速运巨头牵头国内五家速运企业投资「蜂巢科技」，提供智能化的快递柜和相关科技。

　　这些战略性的投入都标志着传统企业对于新生模式态度的转变，从不屑一顾、到形成战略合作伙伴关系、甚至到全资收购。那么选择谁、怎么选、如何执行、怎样成长这样超不确定性的问题纷至沓来。

　　组织形式：另外一个部分不确定性来自于企业内部，在一个高不确定性的成长模式下，组织需要什么样的能力、流程、管理模式、激励手段、合作方式、和文化进行配合，同样也是企业决策层所需要面对不确定性因素。

　　因此，作为设计师，在与企业决策层进行合作时，有以下要求：

　　对颠覆性技术保持了解、并能对其在特定行业的影响形成观点，例如AR/VR技术和4K显示技术对于传统存储行业的机会;

　　对市场中颠覆性模式有较高的敏感度和本质上的分析，例如口袋妖怪VR的流行对于传统零售业有哪些启示;

　　拥有战略思考的能力，对竞争对手的战略布局有深入的思考和快速的信息解析能力;

　　对企业运营有足够的储备，包括领导力、企业行为、并购、预算、企业文化等方面的知识;

　　对企业级IT架构有足够的储备，包括核心系统的划分、基础数据、核心业务流程、服务化等方面的知识。

　　写在最后