也就是说我们需要或者是我们使用免费的方法，比如说我们做各种 SEO 的优化、ASO 的优化，或者我们针对比如说关键字的搜索以及渠道正确的投放来做我们下一步的增长。这个部分里面我们最需要专注的一点，就是你成本和收益之间的关系;如果你的成本大于收益，这样的增长是一种恶性增长，这样的企业一定会跨掉。

　　最后一步，才是品牌营销驱动的增长。

　　我给大家举个简单的例子：我以前在 LinkedIn 工作了很多年，其中令我震惊的是，2015 年年底 LinkedIn 才做了第一次的电视广告。大家都知道 LinkedIn 这家公司成立于 2002 年，一直过了 13 年才做了第一次的电视广告;在之前一直用一种有机的方式、产品驱动的方式、用户体验的方式在驱动各种增长。

　　三、首席增长官的崛起

　　讲到这里，我稍微讲一下增长的五个周期，因为这和我们的首席增长官这个话题有很重要的关系。

　　(一)增长的五个阶段

　　周期一：用户痛点和解决方案的匹配期。

　　这个时期我们不需要产品经理，不需要科学家、不需要工程师，不需要营销人员;我们只需要创始人或者核心的业务线的管理者去接触大量的潜在用户，去问他们是否有这种痛点，在 C 端一般要问 200 到 500 个客户，B 端至少要问 30 到 100 家的企业级客户。

　　周期二：产品与市场的匹配期。

　　在这个时期我们需要做了一个最小化的产品(MVP)， 我们要关注早期的核心用户群，这个核心用户群集中起来叫市场。如何衡量我们产品和市场的匹配，这个时候我们需要衡量用户的留存和黏度。这个时候增长黑客的角色出现，他们大部分是工程师、产品经理、设计师出身，而不是营销人员;他们用技术不断地探索和衡量，直到找到我们产品和市场的匹配。

　　周期三：产品和渠道的匹配期。

　　我们现在的营销渠道千变万化，比以前复杂了很多倍;我们只有非常有限的营销预算，那么如何把这些预算有效率的放在各种渠道里面呢?这里面我们依靠两点，一个是我们的数据分析体系，另外一个是我们小规模地迅速地测试各种渠道，不断测试哪个渠道能给我们带来最大的投资回报比例。这个阶段是不应该去做大规模投放和扩张的，我们必须要把渠道和我们的产品匹配阶段打磨好以后，下面才是我们企业的高速增长期。

　　周期四：公司和市场的匹配期。

　　下面就进入一个公司与市场的匹配期，这个阶段一般你的S型曲线会趋平，好的企业会通过并购建立新的产品线，或者通过国际化获得进一步的增长。大家可以看到这五个时期，我们现在对应了三种不同的增长的角色，也就是我们今天讲的增长黑客、增长团队以及首席增长官。

　　(二)增长人才的演变

　　增长黑客在早期应该是一个以工程技术和产品为核心的几个人，他们要在企业里面找到被别人遗忘的增长点，迅速地用最快方法进试错，提升转化率、增加增长速度。这个阶段是一个星星点点的状态，并没有一个正规的体系，我们强烈建议在这个阶段企业不要设立增长团队或者首席增长官。

　　当早期阶段经历过以后，特别是产品和市场匹配期相对结束了，我们需要开始做增长。比如说营销渠道、用户体验、首次用户上手或者病毒营销等方面，这都需要更多的人，所以我们可以逐渐开始建立我们的增长团队。

　　在过去的三年时间里面，我发现了很多人在增长领域还是务虚的。很多人以为读了两篇文章迅速地复制美国的经验然后要在企业内实施就算做增长了，实际上没有太多增长效果甚至产生了负效果。所以在这个阶段，我们建议用户要有机地增长、有效率地增长。切记，不要这个时候招募一个非常资深的首席增长官来对公司进行大幅度的改组，这样容易产生很多震荡、摩擦甚至是业务的衰减。