上周美团点评关闭了两个业务：一个是松鼠便利店一个是共享充电宝。看名字就知道，这两个项目与今年创投圈最大的两个风口有关。赶风口不需要勇气，风口之上断离舍才需要。

　　过去一年，关于美团点评业务多元化的讨论乃至争议一直呈上升趋势：一家公司在没有上市、虽然多业务盈利但主营业务依然有竞争者的情况下，四处出击，不断拓展边界，看上去敌人越来越多。是世道变了，还是美团点评变了?

　　以至于媒体对美团点评推出新业务不那么感冒了，反倒是对其关闭原有业务兴趣极大，各种解读也很多，典型的「狗咬人不是新闻，人咬狗才是」。

　　事实上，美团点评过去几年在布局新业务的同时，也在陆续关闭不合适的业务。早餐外卖、排队机、WIFI以及最近停掉的便利店和充电宝，超过10个内部项目在试验一段时间之后被拿下。

　　一边扩张，一边试错，这是最近两年美团点评的逻辑，也是整个中国互联网江湖的逻辑。但外界只看到了美团点评的扩张，而很少关注到扩张其实是试错的结果。试错是主动出击，扩张是结果导向，一个是里，一个是表。

　　王兴说互联网竞争是足球赛，不是拳击赛。内部试错更像是百米赛跑的选拔赛，在最短的时间内，谁跑得快谁出线。2011年采访一位腾讯刚刚投资的创业者，问他如何看待腾讯自己做的项目与投资的项目之间的竞争关系，他说其实腾讯内部项目之间的竞争要比外部竞争还惨烈。那时微信才跑出来，还要面对另外两只兄弟团队的内部竞争。

　　只有像企鹅这样的帝国型公司，才有能力在同一条赛道上进行兼容性试错。作为早早估值过百亿美金的美团点评，其试错的边界也仅仅是赛道，而不是同时布局同一条赛道上的N个车手。如果以2012年推出美团电影票(后改名猫眼电影)开始算，过去五年美团点评已进军的赛道包括：电影票、外卖、酒店、民宿、网约车……还有本周传出的共享汽车。

　　打开美团和大众点评APP，其实远不止于此。如果把美团和大众点评看成一个应用商店，里面与O2O相关的APP几乎都囊括了。传统的商业理论认为，在主营业务不盈利的前提下，盲目扩张试错有可能酿成大错。但这个理论显然不适用于互联网经济。互联网竞争的本质是垄断、是市场份额，当在某一个领域处于领先优势时，扩张几乎是必然。

　　过去几年美团点评多元化试错的逻辑，其实就是：让核心业务成为第一，然后进行「势能释放」。2013年，千团大战进入战场清理期，拉手的IPO计划彻底告吹，糯米卖身给百度，美团市场份额超过53%。这一年，美团电影改名为猫眼电影、美团外卖正式上线。也就是说，在团购成为行业第一的同一年，美团试水了另外两个日后在各自领域又是第一的业务。

　　今年4月份，美团点评在原有酒店住宿业务的基础上推出了民宿产品「榛果」APP，而正是在这个月，美团点评酒店单日间夜数达到120万单，当月酒店订单达到1700多万单，两个数字都是行业第一。

　　过去两年美团点评的外卖业务高歌猛进，与此具有高度相关性的便利店、共享充电宝等项目都是在此背景下推出的，依然符合美团点评「打下一个山头、立即瞄准下一个山头」的多元化逻辑。试想，如果美团点评2013年没有切入外卖市场，今天估值会怎样?江湖地位会怎样?王兴唯一需要庆幸的就是，团购与外卖两个业务的相关性太强，后者没有成为试错的牺牲品。

　　最近两年，互联网公司多元化最疯狂的其实不是美团点评，而是乐视。乐视走到今天这个局面，问题就在于几乎没有「占领山头」的核心业务：视频是原始业务，但早就掉出第一梯队;手机来势汹汹，别说跟传统的华为、OPPO比，就是与小米比都一直有巨大差距;乐视电视一度在互联网电视这个新品类中占据第一，但无奈整个市场盘子本来就很小，也就撑不起大乐视的盘子;至于乐视金融、乐视体育乃至乐视汽车，都是需要被输血的业务，更与核心业务不沾边。

　　乐视一直在多元化、一直在试错，问题就在于没有根基。没有根基的根源在于没有战略锚锭。而美团点评的多元化与其恰恰相反，是一种战略的进化。做团购时，王兴肯定没想到日后会做外卖;做外卖时，也肯定没有想到后面会做其它事情。但前进后逻辑是一致的：从王兴2010年创立美团时，他就瞄准了生活服务电商这个大行业;之后，先让原有核心业务成为第一，接着在这个「第一」的山头上开始俯冲。北面上山，南面下山，都是同一座山。