开始研究推广，公司增加了第六位员工：付栋平。王兴和王慧文的清华同班同学。随后一位94级的师兄唐阳投了一点钱给校内网，成为了他们的第一个天使投资人。

　　(来自百度的工程师郭万怀是校内网的第五名员工，本书未采访。)

　　2006年年初，竞争对手蜂拥而至，做同样的校园SNS。

　　北大的沈文博做“底片网”，后来推广跟不上。

　　复旦的“饱蠹(du)”;人大的“eDorm”;北航的“looface”;中山大学的“亿友”;李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99;耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”;斯坦福博士做了“课间操”;陈一舟的千橡做了5Q网。占座和5Q是校内网的主要竞争对手。

　　那时的战争让校内网的人有点心虚。虽然市场不是后来者用钱就能砸出来的，但是，校内网如果要赢得这场战争，就需要钱。

　　●5.资金之厄：王兴为什么没能融到钱

　　与美团不同，王兴本人对团购商业模式有着深刻的洞察。校内网的时候，大家和他自己都表示他当时对互联网的认知基本还停留在表层，照搬别人的理论(如六度空间理论)，加上自身朴素的生活经验。

　　王兴和王慧文也没能在投资人(红杉)面前清晰地表达自己的想法，未能证明自己是最好的。

　　美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的早期员工。他说，有一段时间的王兴不懂管理，没搞清组织结构，责权不清，导致效率不高。

　　在陈一舟的耐心沟通和不断提高的收购价格之下，团队做出出卖的决定，那时，校内的pv是当时新浪的十分之一。

　　王兴说：“校内网融资失败，不能将责任归与外界环境，当时也有对手融资成功，我们的失败可能是和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”

　　●6.卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心

　　后来有人问王慧文，如果不卖，校内网能不能做成，他说，取决于我们遇到什么样的投资商。

　　如果投资商能够在很多地方帮我们，是可能做成的;如果不怎么管，让我们随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。

　　2004年到2006年的创业经历给他们留下的经验和教训：

　　第一，创业团队必须分工明确，解放CEO去关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

　　第二，快速推广很重要，不给对手留反击的时间。

　　第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。

　　第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。

　　第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的时候，让团队依然稳固。

　　二、美团的发轫：互联网逻辑学

　　●1.成功就是连续做出最正确的决定

　　2009年底准备做美团，王兴在公司内部阐述了中国互联网发展趋势“四纵三横”理论、团购的盈利模式，和“三高三低”理论。

　　笔记侠注：这是贯穿美团始终的重要理论。

　　三高三低：为消费者提供高品质、低价格的服务;为此，公司做到高效率、低成本;高科技，低毛利。

　　四纵三横，请看下方图表。

　　●2.依靠最深层的驱动力量

　　2010年3月4日，美团网上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，当月上线的还有24券网，这些网站给美团带来很大的竞争压力。

　　在这场激烈的竞争中，王兴并不拥有先发优势，他过往的创业经验并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系。王兴根本谈不上有什么管理经验。

　　他邀请杨锦方(王兴在校期间曾加入清华科技创业者协会，杨锦方是协会第二任会长)加入美团，杨锦方自己创业的体味是，最大的困难是如何组织销售力量打开市场。在他眼里，王兴是个出色的CEO，战略眼光很精准。

　　CEO的一个决策，对整个公司的影响，要么是巨大的成功，要么是巨大的浪费。能否做出正确的战略决策，是好的CEO和坏的CEO区别。

　　王兴有一句话：对未来有更多的信心，对现在有更多的耐心。

　　他曾经因为用户购买成本太高，与那时美团的阶段情况不符合为着眼点，拒绝过与一个规模很大的全球饮料品牌合作。

　　●3.价值排序：始终牢记谁是最重要的人

　　在美团团购了服务的人，总有没来得及消费的情况，这笔钱留在美团的账户里，用户有抱怨，美团网内部讨论，按照美团网的价值观，消费者第一，商家第二，钱得退给消费者。

　　随后连夜赶工在平台上完成这项功能，进行发布。但并没有激起现场记者强烈反响。