那么领导者在哪里集中力量呢?什么是公司或领导的高阶位?在所有这些会议上，每个人都在想什么呢?事实证明，无论产品类型还是行业类型，在PMF中运营一家公司具有四个主要的重点领域：

　　货币化端点(数量)。如果唯一重要的是PMF，那么在此之后唯一重要的是你的业务所拥有的端点数量。我在这里使用术语“端点”来泛指货币的最终来源。在企业领域，它可能是座位/设备或整个公司定价产品的标识。在消费者领域，它是一个与面向消费者的广告单元相关的度量。就是这个，别的都无所谓。无论一家公司如何描绘自己的前景、路线图，最重要的事情仍然是资本的来源。

　　优化定价(价格)。下一个指标是在每个端点可以收集到多少钱，这些端点可以是CPC、座位、VM等等。定价的设置和优化是是大公司业务方面的重要一环。原因应该是显而易见的，但一分一分的钱乘以1亿这样的体量，很快就能拿到真实的货币。大规模销售中最知名的一个策略是，赚钱最容易的是从现有客户手中获得额外的现金，而不是尽全力去开发新的客户。主要的手段就是向客户提供更多的价值，要么希望能够在竞争中保持定价，要么就在成熟市场中提高定价。

　　增加捆绑(捆绑)。一家创企一般只有一个产品。当公司达到PMF时，产品就差不多要进行扩大，甚至跨越好几个类别。事实上，PMF成熟的标志之一就是产品吸收了相邻类别或者重新定义一个新类别，这也就是我们常说的“创造价值”。由于产品团队实际上只是在制作一种产品，所以这种捆绑对于规模的扩大是非常有用的。销售具有一个动力。所有的营销都在推动单一产品的需求。那么总的来说，增长的动力就是将注意力集中在捆绑上，每个人都想要更多的捆绑，也就是更多的价值。大公司很大程度上都在谈论他们的捆绑部分，偶尔会以创新的名义深入某个部分或模块。要想知道一件东西是捆绑还是产品，只需要看看销售人员在销售什么以及消费者在购买什么。绝大多数企业软件的收益都或多或少和捆绑有关。捆绑中最重要的方面，也是从未被提及的，是主产品模块长期使用的急剧下降。这给定价带来了巨大的压力，在SaaS业务中更为糟糕，因为用户可以看到自己的使用情况。

　　运营效率(利润)。当然，所有这些都在消耗成本，这不足为奇，但是高效运营成为了主要关注点。内部的观点是，这就是把资源分配给新的重要东西，但是所有节省的资金都会回流到主产品线和收入流。事实上，即使有创新的力量，要使团队中其他部分保持一致、一起实现想法的能力也是有限的。如果你曾尝试过从成功产品的工程或销售中拿走资源，那你也一定知道最直接的后果，比如低产品质量或者没有完成的配额。

　　那么创新到底应该在这个框架中的什么位置呢?首先，创新来自于对项目的考察。以极端情况为例，内部奖励会被给予给那些省钱或者让团队更加高效的人。营销人员因为提出了一种解释现有产品的新方法而得到提升。工程专注于不断增长的产品捆绑组件的优化和可能的集成。当然，财务部门会模拟如何悄无生息的提高价格。这就是创新，也恰恰是公司要求每个人的。目标肯定是增长，但来自于变化的增长却很少。

　　大公司总是会争论正在进行的创新数量，然后用捆绑来作为支持证据。但是快速访问一家公司的网站就会很清晰的知道重心在哪里。无论如何，这种创新都是在现有业务的背景下发生的，虽然也是增值的，但仅仅只是一个功能而已。这就是为什么对于大公司来说，每家创企看上去像是一个功能。

　　如今的企业端点

　　如今的创企在面临大型科技公司时会有不同的极端PMF，这也是公开市场如此看重创企的原因。市场知道，在可预见的未来，这些公司不太可能打破利润流。

　　然而，这与寻找这些公司接下来会发生什么或者下一个大事将会发生什么变化是截然不同的。正如我们所看到的那样，这些概念经常会被混淆。如果有什么历史经验的话，下一件大事几乎肯定是来自于一家以新方式打造新产品的新公司。

　　为了总结我从创始人那里听来的每家大公司的现状，我觉得有必要看一下PMF的现状，了解一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和Adobe可能的关注领域。