“‘大而全’有啥用呀?海尔不是搞了许多新玩意吗?实践证明也没啥值得可牛的嘛，实现利税还没有我的三分之一多呢。”《广告到底》一书，披露了刘炳银对于“多元化”的看法。对于企业上市，刘斌银也不以为然，“上市，上市!北京的、上海的、深圳的......一拨一拨中介跑过来‘鼓捣’新飞上市，一分钱不要，白帮忙，我都没动心。我对他们说，上市不就是搞钱嘛，我的钱还没地方花嘞，银行还向我贷款哩”，在《广告到底》这本书中写到。

　　1993年，美的电器和青岛海尔纷纷登陆资本市场，利用资本市场便利的融资条件，两家企业在多元化的路上越走越远，将新飞远远地甩在了身后。

　　在意识到差距之后，刘炳银也曾两次推动新飞进行多元化，进入空调产业。不过，两次都未能如愿。

　　第一次是在1997年下半年。当时惠而浦在深圳投资的蓝波空调连续亏损三年，惠而浦决定以2亿元的价格“清盘”蓝波空调。

　　不过，试图接手进而实现新飞“多元化”的想法，却遭到董事会新加坡方的反对。“出乎新飞电器中方高管的预料。”李连印在书中称，作为豫新电器代表的徐晓东认为，盲目介入空调产业风险过大，而丰隆集团的董事高嘉林也对此表示赞同，这项收购决定最终被董事会否决。

　　新飞电器第二次试图进入空调产业是在2000年初。当时，新飞电器试图收购广东中山市三荣空调电器有限公司。“甚至连交接时间都基本上跟三荣公司谈好了。”上述知情人士告诉澎湃新闻记者，这项收购再次被丰隆电器和豫新电器否决，理由同样是不希望新飞电器盲目扩张和搞“消耗战”。

　　“特别是在刘炳银同志的晚年，新飞中层乃至高层管理人员都缺少决策自主权，不能适应市场的快速变化，使得新飞的市场反应变得非常迟缓，加之营销手段和营销平台都相对滞后，新飞电器的整体业绩开始下降，应对市场变化一度陷人被动局面。”《广告到底》一书中写到，眼静睁地看着销售业绩迅速下滑，这让刘炳银十分恼火，脾气也越来越大，他甚至不停地更换销售副总和区域经理，企望通过人事任免这根“杠杆”来激发下属的潜能，刺激销售业绩的复兴。

　　不幸的是，2001年9月15日，刘炳银因胃癌在广州南方医院病逝，享年61岁。至此，新飞的刘炳银时代彻底终结。直至生命结束，刘炳银也未能带领新飞走向“多元化”。

　　停产中的新飞电器

　　丰隆时代的文化冲突：员工从主动救火到“让它烧吧”

　　实际上，在刘炳银去世半年前，新飞电器的股权结构就发生了变更。2001年2月，丰隆股份将豫新电器的6%的股权收购，这样一来，丰隆电器的持股比例就增加至51%，新加坡方获得控股权。

　　虽然控股权变更，但是根据合资章程，中方仍然拥有合资企业的经营管理权。

　　刘炳银去世后，李根接过了接力棒，出任新飞集团和新飞电器董事长、党委书记。接手后，李根立即对管理部门进行了压缩，并将原来的垂直式管理模式改变为扁平化的管理模式，由之前的“权力垄断”变为放权给团队，并推行激励机制。

　　“2002年新飞一举打破行业排序连续6年不变的格局，首次由行业第三跃居第二，2003/2004年，新飞又连续稳居行业第二把交椅。”李连印在书中写到，2004年新飞再次实现历史突破，冰箱销量突破200万台，达到210万台，同比增长21%，创历史最高纪录。

　　李根的时代并未持续多久。2005年9月，新乡当地政府以5.1亿元的价格将39%的股权出售给了丰隆股份，丰隆电器在新飞电器的持股比例一跃提升至了90%。至此，丰隆终于获得了新飞电器的经营管理权。

　　2006年11月，马来西亚人张冬贵取代李根掌管新飞电器，并对新飞电器进行了大刀阔斧的改革，中外方两种管理方式以及企业文化的冲突也自此开始。

　　“大批来自新加坡的管理人员空降到新飞。”一名原新飞电器的中高层人士告诉澎湃新闻记者，在2005年股权转让时，新飞电器的中层管理人员不超过100人，但是到了2010年，这个数字已经飙升到了400人。