假如你是一家做颈部治疗仪的创业公司，经验证，你的治疗仪效果明显，远超大多数医院的同类产品。所以，以你对产品的绝对自信，你打算取代这些医院的同类产品。为此，你做了详尽的推广计划…

　　等等，靠产品好过同行，就一定能取代他们吗?

　　好像不能，我们要承认，医疗器械行业竞争的是“渠道”，而非“产品”。

　　医疗器械行业在渠道上的竞争激烈而充分，所以，能成为医院供应商的厂商一般都具有较强的渠道能力。

　　而这也就意味着，不论你的产品做的多么好、推广计划多么完美，想取代对手颠覆行业也几乎不可能。

　　行业主要受“渠道”驱动，而自己的渠道能力又很弱，怎么办?

　　实际上，你有两个方向可以选择：要么不依赖渠道以规避竞争，要么增强渠道优势参与竞争。

　　1、规避竞争——改变产品归类

　　既然渠道能力薄弱，产品好过对手，那么，根据战略学常说的“扬长避短”策略，我们就需要转换到另一个战场，在这个战场上，渠道能力变得没那么重要，而好产品能凸显它的优势。

　　那么我们就要问自己，颈部治疗仪踏入哪个行业，才能扬“产品好”的长，避“渠道能力弱”的短呢?

　　比如可以进入放松减压、预防颈椎疾病等市场。

　　因为在这些行业，品牌商的渠道能力就不再是其限制因素，行业更多受“产品”、“营销”驱动。这样通过改变了产品的归类，调到其他行业，就有效地规避了渠道上的无效竞争，做到了“扬长避短”。

　　2、参与竞争——用营销倒逼渠道

　　上面说过了，你可以跳到其他行业，从而规避渠道上的劣势。然而，如果你能通过“营销倒逼渠道”的策略积累在渠道上的优势，那么，不妨参与渠道竞争。

　　比如当年的美国市场，英特尔的处理器业务在很长一段时期内都处于垄断地位。后来AMD也推出了一款处理器，性能不仅与英特尔相当，而且价格也便宜不少。所以，英特尔很快就失去了垄断地位。

　　为了扭转颓势，英特尔和联想、戴尔等品牌展开了合作(在电脑中搭载内置intel芯片)，并通过和品牌商分摊广告费，在广告末尾加上了“intel inside”。

　　这个营销策略取得了巨大成功，intel成功地在在消费者心智中建立了认知，即：电脑搭载intel芯片是标准配置。甚至有消费者买电脑时点名要内置intel芯片片的，而全然不顾电脑品牌。

　　这样英特尔作为一家并不直面消费者的处理器公司，通过营销占领了消费者的心智，倒逼着其他组装商品牌采用intel芯片而不是AMD的，间接地控制了渠道。

　　这就是英特尔的智慧，当AMD以高性价比芯片抢占了一大部分渠道(如组装商)，它并没有选择直接在渠道上与其展开竞争，而是先通过营销占领C端用户的心智，然后再间接控制组装商。

　　我国古代权臣也常用这样的策略，权臣想要篡位，就要先掌握军权，但直接控制诸侯很难，因为诸侯只听皇上的。所以他们往往先把皇上控制住，以此来间接控制“诸侯”，从而夺取军权。

　　同样在营销上，消费者的选择决定了采购方的选择(比如更多人买联想笔记本电脑，那么零售方就会加大对联想笔记本的采购)，但直接控制采购方的选择权很难，因为采购方只听消费者的。所以，我们的常用策略就是，先通过营销控制消费者，然后再间接控制采购方。

　　再比如，在种子行业，各品牌厂商们拼的是渠道(谁拥有更多的渠道资源，就能占领更多的市场)。

　　所以，曾经一家叫杜邦先锋的种子公司采用了“营销倒逼渠道”的策略——先向农户开设种子选择相关的讲座、并宣传先锋种子，以建立产品在农户心中的认知，再以此形成对经销商的控制。

　　同样，在非处方药市场，药品先通过电视广告占据消费者心智，再形成对采购方(药店)的控制。

　　那么，你的颈部治疗仪需要怎么做呢?

　　你可以选择“营销倒逼渠道”的策略，比如先面向C端消费者，比如开设相关知识讲座，借此向大众推广自己的产品。当产品已经得到大多数用户的认可，你就拥有了与医院谈合作的话语权，这样成功的几率会大很多。

　　因此，如果你的产品所在的行业拼的是渠道能力，除了转换行业以规避竞争之外，你还可以通过营销积累在渠道上的话语权，以参与竞争。

　　3、参与竞争——看清趋势，找到廉价渠道

　　渠道为王的时代，拥有渠道资源的多少直接决定了占据的市场份额。而到了互联网时代，即使手握大量的渠道资源，也不再具有明显的优势了。