麦当劳地产模式

“那个东西你别碰，死得快，零售行业不是这些公司融点钱就能做出来的。”当沈宇翔(考拉先生北京分公司总经理)说自己正在做无人货架，且已经铺设了 100 个点位的时候，电话那头，考拉先生董事长的语气有些激动。

去年 9 月，无人货架激战正酣。阿里系、美团系纷纷入局。但更多人觉得这是考验人性的生意，商业模式根本不成立。

沈宇翔进一步解释，他是用麦当劳的商业地产模式来做，先把地拿下来，然后把点位的运营包给便利店老板。他将位于公司内的货架、冷柜租给楼宇附近的便利店，每天收取 10 元租金。对于便利店的老板来说，与一月 3 万多的房租相比，节约了不少成本。

对于考拉便利来讲，便利店是现成的资源。这源于考拉先生此前的业务——为实体商家(便利店、餐馆等)提供一整套免费的SaaS系统，截至目前考拉先生已经有 40 多万实体商户，这其中12%是便利店。

打法和市面上不同，并非自建供应链，而是另外一种模式。考拉先生董事长并没有直接拒绝。他给了沈宇翔更多机会，半小时后，电话再次响起，“他让我去一趟广州”。沈宇翔回忆。

二人都是《大创业家》的忠实粉丝，因此对于麦当劳商业地产的模式，他们都熟稔于心。沈宇翔觉得这种模式很好，“我只要用系统负责维护就好了”。

考拉先生董事长内心看好这样的模式，但他清楚没有资金很难做起来。“你只能做成一个生意，要是当成项目来做的话，必须通过资本助力。”沈宇翔对铅笔道表示。

起初，团队将考拉便利称为：办公室 2 平方米新零售。

在广州逗留的五天，考拉便利确立了最初的规划：一扩展点位，先做零食;二当点位足够多时，引入鲜食。前期规划好了商业模式，去年 10 月 28 日，考拉便利正式发布。

引入午餐+下午茶

时间刚刚好。

彼时，无人货架正经历乱战。考拉便利却迎来了好时节。今年 1 月，考拉便利获得金沙江创投的天使轮融资。这轮融资算得上是“意外收获”。去年 11 月，他们带着两页PPT想请朱啸虎帮忙参考一下商业模式是否可行，却没有想到不到短短十分钟，朱啸虎就敲定了投资。一切办妥之后，融资于今年 1 月到账。

沈宇翔不认可无人货架的商业模式，但无人货架的乱战却切切实实培养出了办公室需求。按照团队预设好的路线，当用户数量足够多的情况下，他们将启动第二条产品线：鲜食。在沈宇翔看来，如果只卖零食和饮料类的标品，利润空间并不大。相较之下，午餐既是刚需，又有较高的毛利空间。

高毛利意味着高货损，团队决定启用拼团预订的模式来减少货损。C端用户通过考拉便利小程序下单，下单时间截止到每日 10 点半。点位附近的商家在收到订单后，在闲时加工餐品。

在配送流程上，商家把餐品送到写字楼一层即可。随后，由运营人员(大多是合伙人)负责将餐品送到每一家订餐的公司，一份餐品 1 元费用。“我们有物流集约化的优势。”沈宇翔坦言。

上线午餐的同时，考拉便利还上线了下午茶。在沈宇翔眼中，下午茶在中国是一个未被完全开垦的市场，客单价高利润高，“很有意思”。

非刚需的产品，白领需求如何?考拉便利给出了这样的答案。下午茶产品线上线之初，团队寻找了园区外 100 米内的一家奶茶店合作。第一天，在优惠活动的加持下，园区内有 400 人点了奶茶，占整个园区人员的三分之一。第二天，虽然活动不再继续，但复购率有60%。

截至今年 3 月，考拉便利累计覆盖 100 栋办公楼。此后，他们开始大规模扩张，而人则是第一位因素。

城市合伙人计划

中午十一点，考拉便利的一层大厅内人头攒动，几百个楼宇合伙人前来参加为时一小时的培训。

这是考拉便利从今年 6 月 1 号开始启动的计划。“我们以前 100 栋楼全都是自己员工运营的，但最后还是希望考拉便利能够做成开放性的社会化平台。”沈宇翔对铅笔道表示。

这是考拉便利面临的核心问题——规模性扩张。启动合伙人计划之初，公司仅有五六十人，短短两个月，公司人数翻了几番，如今已有 200 人。

沈宇翔表示，步入 6 月，考拉便利每天从全国邀约 1000 多人，筛选下 200 人，参加 5 个城市为期四周的培训。沈宇翔设置的规则是宽进严出，经历四个周的考核，培训成功率仅有30%。

他对这个数据并不满意。考拉便利希望提高培训的效率和成功率，为此，核心管理人员正在不断推敲细节，将培训细化成标准流程，已达到“大家可能不用理解，就可以直接运营”的程度，这也是眼下考拉便利面临的最大挑战，而制定这一系列规则的是一帮 90 后。