关于二者的关系，霍罗威茨曾这么定义： 大多数合作关系要么过于紧张而令人难以忍受，要么紧张不足而缺乏效率。人们要么相互挑战，导致彼此交恶，要么陶醉于彼此的奉承之词而无所受益。就我和马克而言，即使是 18 年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到烦恼，我对他亦是如此。但事实证明，这种方式对企业的发展有益无害。

因为，同为创业者的经历让他们之间无需多言，便可了解彼此，分工明确——例如，在将loudcloud出售给EDS的时候，安德森和霍罗威茨分工明确。安德森去纽约签约、参与新闻发布会，虽然霍罗威茨是奔走的人。但是，霍罗威茨安心留下来，安抚剩余的员工，让大后方阵营稳定。而不是一群人在电视上知道自己被“卖了”后，像无头苍蝇一样想知道负责人知道自己未来的打算却发现对方再电视机上笑盈盈地接受拍照。很多时候，安德森是那个打头阵的人，而霍罗威茨是管理后勤的人。二人的搭档真实天作之合。

这种亲密合作延续到了他们的投资事业当中。

创业者挑战风险投资圈

转身风险投资行业，他们掀起了整个行业的变革。

2009 年，这不是一个好的年份，刚过去金融危机的美国经济持续萎缩，投资行业同样如此，其第一季度的风险投资创下了 1997 年以来的最低水平。

不过，作为美国硅谷风险投资圈A咖级别的投资经理，他们逆势募集到了第一期 3 亿美元左右的基金，看来，美国的LP青睐创业者出身的GP，当然，这只基金回报不错，据CBinsight的数据显示，该基金的内部IRR收益率为42%左右。

在硅谷的风险投资圈刮起了一股旋风，Andreessen Horowitz还是有几把刷子的，这跟他们的不断创新有关：

比如，在硅谷很多人看来，A.H.持续增长的势头要归功于卓越的营销技能——一种不同于传统风投公司的新的营销模式。这种模式不仅更富创造性，而且对创业者更加有利。

所有人公认，硅谷的风投圈没有哪家比在做市场营销时比A.H.更加嚣张和激进。

其次，在创建自己的风险投资公司时，安德森把目标定在“彻底改造硅谷的资金分配方式上”，以此来体现自己的“网络中心”世界观，挑战硅谷高额的管理费用。

这契合了当时美国风险投资的发展现状。

2009 年- 2014 年的美国风投圈，其实所有风投都募资艰难，因为业绩不佳，大部分风险投资就靠管理费或者，这让他们非常不受资产管理公司的待见，在各种投资回报的数据当中，风险投资明显业绩不佳，在标准普尔500(S&P 500)的表现也一直不佳

这是因为，过去风险投资的主要模式为：

A、通过募集足够多的资金赚取高昂的管理费(管理年费的行业标准是2%-2.5%，对于数十亿美元的基金来说，这个数额非常吓人);

B、为了募集足够多的基金，风险投资通常雇佣名声较大的合伙人，然后通过不断的宣传成功案例来梳理自己的口碑和声望;

然而，Andreessen Horowitz基金打破了这一切：

投资常用的2- 20 原则被他们修改为3- 30 原则。

风险投资圈的人都是一团和气，不想与其中任何一个人有所冲突，然而，Andreessen Horowitz则喜欢在自己的办公室贴满著名拳击手的相册。

都说同行是冤家，难道不是吗?

当然，不只是这些行为，他们还有真正改变风险投资行业做法的地方：

首先，他们将对人的依赖转为软件——利用客户关系管理(CRM)软件作为基础，打造一个世界上最庞大、最互联的、最有力的生态系统;

其次，他们明白，投资机构就要靠业绩说话。

但是如何打造自己的业绩呢?

那就是能够帮助CEO打造出最好的公司，然后风投获取超额回报。

为了完成这个目标，Andreessen Horowitz基金把自己当做好莱坞的经纪人

公司，借助CAA模式运转，通过导师制度辅导创业者成为一个牛逼的CEO，而为了找到足够多的导师，他们开始寻找很多人专门做人际关系，如同好莱坞的经纪人，在明星成名之前，通过需要经纪人花费大量时间和精力来打造他们的艺人——数据显示， 2011 年，Andreessen Horowitz基金建立了一个有 4000 名工程师、设计师和产品经理的关系网络;在公司网络当中引入 550 位高管，为投资的创业公司提供了 400 多次的媒体见面交流会。