在软件这样的高科技行业，残疾人特有的时间优势与耐心，使其智力产出不输健全人。但残友集团更重要的贡献在于，发掘了“人之为人”的意义，让每一个“卑微”的人重新站到了舞台中央。

　　如何把小公司做到最好

　　小公司存活率低，这一点在所有国家都一样。在英国、美国、法国、德国和意大利，只有五分之三的企业能在创立之后生存三年以上。小公司如何生存下来，如何与大企业竞争，如何进一步发展?千里之行，始于足下。

　　变中求生，小中求存——小公司的突围之道

　　1.改变产品设计

　　小公司的优势，可以来自重新设计产品或将产品重新定位。即使对自行车这样古老、传统的产品，这个方法也有效。

　　捷安特二十年前起家时是施文自行车的代工厂。然而如今捷安特的销售收入中有三分之二来自自有品牌，只有三分之一来自代工生产。从小公司成长为世界排名第一的自行车生产商，捷安特的秘诀是不断在产品上以变取胜。那些老牌自行车厂商更注重维持现状。他们往往认为，一个存在了那么久的产品能再有什么变化?

　　捷安特的答案是：可以有很多变化。它不断地开发新款自行车，满足客户的特殊需要：使车手感到更加舒适，减轻车身的重量，提高自行车的性能，增加产品价值，使产品更加环保。

　　产品的改变不仅局限于性能，捷安特还不断探索采用新材料。它是第一个以铬钼钢车架取代普通钢车架并进行批量生产的厂商，也第一个开发和生产炭素复合材料的自行车，同时积极开发铝制车架的厂商。因为倡导在自行车设计中使用新材料，捷安特树立了公司引领潮流的形象。

　　2.不断开发新产品和工艺

　　亚洲涂料(印度)有限公司是细分市场里的龙头企业，曾被多个刊物和学校赞誉为世界上最好的小公司之一。当公司副董事长丹尼被问及公司的竞争力在哪里，以及他认为什么样的竞争力会经久不衰时，他仅仅强调了两个字——“创新”。亚洲涂料有两种鼓励创新的方式：一是不断地在研发上进行投入;二是倡导企业内的创业精神。

　　问题是，在处于发展阶段的小公司中，很多创意无法得到实施，因为他们经不起失败。但惧怕失败又是创新的敌人。丹尼说：“如何才能建立一个充满创业精神的组织?我们工作的重点是让创业的精神扎根。我们给员工挑战，给他们自由决定自己到底能干什么，教育他们，让他们了解企业的价值观和文化。然后告诉他们放手去干，在自己的领域内不断创新。”

　　3.专注于细分市场

　　“找到自己的机会市场”是小公司最常用的战略，然而做起来比说起来困难得多。大公司有扩大市场覆盖面的能力，可以轻而易举地夺走这些机会市场。加之市场变化如此之快，机会来去匆匆。

　　注册于百慕大的M3Com公司，提供太平洋两岸间的点对点出租服务。该公司得以专注的关键是：有所不为。M3Com通过排除法给自己定位，它没有向不同类型的客户提供一整套电信服务。

　　这家公司选择服务的对象，是对大运营商缺乏吸引力的那类客户。M3Com通过合作开展中国业务，它的目标客户来自金融、制造和海运行业。它发现中国有十万多家制造企业、贸易公司和航运企业——对其机会市场而言，潜在客户已经足够多了。客户期望的交付时间是40~60天，而M3Com往往只需要10天。为了赢得某个客户，它发挥了小企业的最大优势：速度。

　　无组织的惊人效率——小公司的组织运行典范

　　一家公司，包括老板在内共13人，订货基本通过传真和电话，没有质检部门……但在创业37年中，经历石油危机、汇率震荡、泡沫破灭等逆境打击，每年依然能保持超过35%的毛利率，并且上市，其创始人还获得国家企业家奖。这就是在日本极具名气的A-one精密。

　　这家日本公司创建于1970年，主要生产超硬弹簧夹头，市场占有率高达60%，拥有1.3万家国外用户，2003年在大阪证券交易所上市。在2007年，该公司的创始人梅原胜彦获得日本企业家奖之前，获奖的都是软银的孙正义、优衣库的柳井正这样的大人物。

　　小企业要是能够做到行业的领先者，必定是在一个细分领域有出色表现，成为隐形冠军，这已不必多言。但因为小到极致，A-one在管理上也充满了反传统的理念：

　　首先看看A-one的惊人效率。因为人少，所以A-one一年开会的时间加在一起不超过30分钟，很多的交流都是在现场站着就说了。A-one的产品质量好，但是它最强的优势却是在交货的快速。大企业一周或两周的生产时间，在A-one只需要1～3天。梅原胜彦说：“事实上，当天下午3点前所接受的订货，70%都可以在当天内完成并配送。实际上，要做到100%交货也是没问题的，但这么一来，第二天上午就没事干了。”

　　A-one从接受订单，到工厂开始作业，中间间隔不到5分钟，而且中间过程不是依赖于IT系统和网络，仅仅依靠手写的传真。因为人员少，品类少，所以生产过程不必经过大企业必须的生产排期、物料管理、交货期管理等诸多流程(这些都被梅原称为“制造业多余的管理”)。几个人打个电话，或者拿着传真跑一圈，几分钟内就开始生产。为了缩短交货周期，A-one甚至省略了质检的步骤。按照梅原的理论——只要认真经过每道工序，产出的就只会是高质量的产品。

　　更不可思议的是，作为一家微型制造商，A-one竟然在有限的资源制约下，同时拥有自己的销售网络。这一战略不仅使得从订单到制造到发货这一系列流程都是自己在做，没有中间环节，提高了发货速度;更重要的是，它还摆脱了被销售端控制价格的困境。梅原在说明公司高收益构成的时候，总会说明20%利润来自制造，15%来自销售部，所以才会有超过35%的毛利率。

　　在A-one，员工不仅是终身雇佣、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些离经叛道的说法。例如，在A-one他倾向于招收外行员工，因为“便于培养”，目前A-one每天操着英语对海外销售的主管，最开始都是附近的家庭主妇。

　　A-one没有组织和头衔，因为“大家都明白彼此的能力水平，所以没有必要硬是赋予什么头衔之类不自由的东西”。这使得公司准备上市的时候，梅原和证券公司产生了很大的分歧。在证券公司看来，没有组织就不能明确责任，但在梅原来看，所谓明确责任本身才是奇怪的。责任没有必要让人来负，工作上的责任由公司来承担就行了，否则，以后就没有人去挑战困难的事情，公司就会失去活力。