在联想有一句话，叫有话直说，好好说，别拐着弯，矛盾越来越激烈，全都是误会造成的。大家都是很坦荡的人，那就关着门把话说明白，把当前PC形势谈明白，我们应该干什么，得得到他的坚决支持。

当要真的组织事业部的时候，怎么能够引导各位副总把企业利益放在第一位，能够心甘情愿支撑着这个事业部，这个是很不容易的。这事得想清楚，慢慢揉了以后再解决，先把要组织事业部这个事做好，然后就跟杨元庆谈了，这基本上是同时进行的，是交叉谈的。

曾经有一句话叫拧螺丝，我之前做过木匠活，一个桌子四个窟窿眼，要是把一个螺丝拧紧了，你再上那三个，根本上不上去，必须这个拧两下，那个再拧两下，这才能拧成。这其实就是一个方法的问题，办公司也是这样，你要把某件事全做完了，一个做不通，根本就不行。

这几步是同时试探来做，这里面有最关键的螺丝，先跟老副总谈话，谈好了，就跟杨元庆试图谈他准备怎么做。

如果你能够在你的核心班子里面，你真能以身作则，真的能够有一个好的文化，使得班子里的同事跟你同心同德，把企业利益放在第一位，事就能做通。做不通，后面的矛盾就会很多。所以建班子的事，本身是很重要的，很多互联网公司，其实就是班子里面出了裂痕，后来越长越大，就崩了。

把这些事基本弄完了，座谈会开过了，士气又高涨起来。

作为CEO，你必须站在木桶的上面，看着这个木桶，到底哪一块是木桶的短板，然后找合适的忍不上这个短板。在没有合适人以前，你可以亲自上去，带着人上去，但是千万记住你不是老在那里顶着，不管多大的项目，包括投资，投资也是要用好人，了解什么样的人能培养成你这样的人，你作为CEO去看更高的东西，这就是一个真正好的CEO。

你们现在也可能没有足够的力量去补这个短板，那就要自己顶上去，我早年前一直是自己在前线打仗，杨元庆看他做业务确实行，我就彻底往下退，我对打仗是怎么回事，我自己心里挺清楚。

CEO到底要干什么，我把管理三要素联系起来，当前的企业什么样要弄明白，短板在哪，长板在哪，底板怎么样。未来你要做成什么样，你得想清楚，这实际是企业的战略，以及战略的实施，这个比瞄着打更高一层，瞄着打在定战略里面是有具体的步骤。