图片版权所属:站长之家 【猎云网(微信:ilieyun)北京】 3 月 19 日报道 近日,联想控股董事长柳传志在《联想之星创业CEO特训班第十一期LS11S开学典礼》上给学员们讲授开学第一课《总裁是怎样炼成的》。回忆起 1994 年所面临,所要解决的核心问题:“联想还要不要做自己的品牌,能不能打得过外国”,柳传志以解决此事为例建议创业者们“要想明白你到底想要什么。” 柳传志进一步解释道:“其实是应该先想清楚你到底要什么,这就是哲学命题说的你要到哪里去。但是你想要什么的时候,你得明白你是谁,你到底有没有这个实力,你有没有这个特质。” 他还把所读《曾国藩》一书中提到的,值得自己学习的三件事分享给创业者。柳传志建议创业者们:“真遇到了大事了以后,你慢慢去考虑,把事情想清楚,想完了以后不做结论,和别人讨论完了以后再来一次,把嘴皮子磨热,再来做决定。” 柳传志把做木匠活时候领悟到的“拧螺丝”这一方法论嫁接到做公司上面,大家知道“一个桌子四个窟窿眼,要是把一个螺丝拧紧了,你再上那三个,根本上不上去,必须这个拧两下,那个再拧两下,这才能拧成。”他用浅显易懂的例子告诉创业者:办公司犹如“拧螺丝”,“你要把某件事全做完了,一个做不通,根本就不行。” 柳传志还把眼界高远作为“真正好的CEO”的一个判断标准,他进一步将“木桶理论”、“管理的三要素”与CEO要做的事情联系起来,指导创业者需要站在木桶上:弄明白当前的企业到底是什么样,“短板在哪,长板在哪,底板怎么样。”想清楚未来要做成什么样,即“企业的战略,以及战略的实施,这个比瞄着打更高一层,瞄着打在定战略里面是有具体的步骤。” 以下为柳传志演讲全文:今天我讲的主要内容实际上是发生在 94 年,我讲的案例就是在我最困难的时候,最难选了时候,我是怎么处理的。我选的这个案例因为不是一个单独的项目来决策yes/no,是一个相当复杂的局面,你怎么去把控。这些事可能会对大家有启发。 从 91 年开始逐渐变,变到 93 年,把高关税减到了20%多,把批文取消。到了 1992 年之后就没有了许可证。到了 1993 年前后,国外已经发现中国已经有了重大的变化,立刻在中国就部署了重兵,重兵的方式就是纷纷进入到中国。联想是在 90 年有了自己的品牌,还能不能立得住,这是一个最大的危机。 最重要的是坐在那里,好好把这个事想清楚。 1994 年我在海军医院里面调整了两个多月。为什么老强调在哪住院,只要回到公司,日常事务哪一件都舍不得,都很大,干脆躲开了,把最主要的事先弄完了再回来,剩下的事全都迎刃而解了。 我在海军医院看了一本小说,多少年了没有看过小说,看的是唐浩明写的《曾国藩》,有三件事很值的我学习,第三件就是每每遇到大事,打了胜仗或者败仗,遇到困难的时候,他就点起一炷香,这一炷香肯定很粗,香能点好几个时辰,他慢慢想,慢慢静思。真遇到了大事了以后,你慢慢去考虑,把事情想清楚,想完了以后不做结论,和别人讨论完了以后再来一次,把嘴皮子磨热,再来做决定。经过几次想,几次讨论了以后,大概把事弄明白了。 当时什么是核心问题呢?核心问题就是联想还要不要做自己的品牌,能不能打得过外国,这个真的是最要命的事。我们跟IBM和康柏比,那就是一个战舰和舢板,资金、技术实力、管理等方面都差太远,这个仗能不能打?这是要考虑的核心。不行的话,是不是甘愿就做代理,把做自己品牌的目标就放弃,这是我真正要想的核心问题。 其实做人到底想要什么,每个人生活的幸福与否,好和不好,其实你要想明白你到底想要什么。其实是应该先想清楚你到底要什么,这就是哲学命题说的你要到哪里去。但是你想要什么的时候,你得明白你是谁,你到底有没有这个实力,你有没有这个特质,我觉得每个人要想清楚。 既然要做联想品牌的电脑,肯定要有一个专门的联想品牌事业部,这个事业部要有特定的权限,单独算帐,这个事业部到底应该是什么样,这个要把它想清楚。组织架构肯定要做大的调整,业务模式要做大的调整,假定我要做事业部,谁来领军。花了相当长的时间定了杨元庆。 如果推行事业部体制,就会彻底影响了老同事的利益,做销售和做生产的,就会跟这些老同志之间要发生矛盾,矛盾会不会激烈,激烈以后怎么去处理,这些事得想明白。 (责任编辑:admin) |