在 2019 年初，BT/IT部门实时了一次重组，从原来的项目制团队更改为产品制团队。Arthur Hu解释说，项目制的工作方式主要是响应需求，而产品制则意味跟进某一类技术产品的完整生命周期。

这并不容易，“大家都是人，都会有一些惰性，希望重复过去一些惰性，”Arthur Hu解释说，这次重组的关键点在于，员工能否理解改变的意义、以及未来需要努力的方向，“大家需要知道，只有离开舒适区，才会有增长的可能性”。

以项目团队为架构，是BT/IT部门过去的工作所需。根据Arthur Hu介绍，在过去十年中，BT/IT部门的主要任务是做系统搬迁工作，比如将收购的摩托罗拉系统与联想的自有系统进行整合，每个项目工程庞大、执行时间长，以“项目制”进行组织划分，符合实际需求。

但项目制的弊病也正在显现，这种以“完成需求”为核心的工作方式，具有短视、被动性强等问题，随着IT部门向中台转型，已经不再适合新的工作需求。“从今年起，大型搬迁项目已经结束，如果仍以项目制运作，在一些短期项目上，一两个月完成后，就不再对其负责，也不管运维，不仅是短视，而且对产品长期发展没有好处。”

在姚振宇看来，改为产品制团队，首先可以使BT/IT部门与业务一起，跟进每个技术产品的完整流程，“从设计、研发到最后的运维，会更看重长期目标，不是只考虑当下需求”，他将这一套流程形容为，不仅要“生下孩子，而且要养好，还要让他考上大学、长得更强壮”。

变更为产品制，除了培养团队对项目责任心，在联想正在向智能化、To B方向转型时，产品制也是BT/IT与业务部门配合的最好方式。

Gartner分析师在讲述IT部门工作变革时表示，在传统的工作模式下，业务对需求方向很明确，所以可以形成业务提需求、IT部门完成后交付的工作方式;但在当下创新式的工作环境下，业务部门对需求也未必明确，这就需要和IT部门一起工作，进行快速迭代的交付，帮助业务部门明确需求方向。

这也正是联想BT/IT部门的调整方向。“以前联想的工作是如何卖PC、如何管理渠道商，我们有几十年的经验积累，在这个方向上是很明确的，”Arthur Hu说，“但是在现在的转型下，业务也不一定清楚需求，这就需要BT/IT部门的快速学习、迭代交付能力，只有不断迭代和复盘，才能从始终保持前进。”

Arthur Hu强调说，在联想集团战略转型下，BT/IT部门越来越多的工作，不是守住传统，而是转向未来。

在 4 月 19 日的部门誓师大会上，Arthur Hu为BT/IT提出了新一年的五个工作重点，除了惯常的保证业务正常运行、实现项目落地外，他又增加了三个方面：打造数字化基础、实施产品制运营模式，以及重点发力云服务。

联想ToB有多远

在联想的To B战略和“3S战略”转型中，BT/IT的重组变革只是一角，在对外业务上，联想的动作更加明显。“集团制定的战略，每个版块、每个事业部和平台都必须要传承。”Arthur Hu表示。

事实上，追溯来看，联想向To B转型的“大动作”，应该源于 2014 年对IBM x86 服务器硬件及相关维护业务的收购，在完成这笔斥资21. 2 亿美元的收购后，联想不再仅仅是一家面向C端的PC厂商，而一跃成为全球第三的服务器厂商。

两年后，联想将在此基础上搭建起的企业级业务拆分，并更名为数据中心集团(DCG)，“无论我们拓展业务边界到移动通信领域，还是发力企业级数据中心业务，都是多年前我们布局未来的战略决策。”在当时的一封内部信中，杨元庆写道。

DCG在拆分后，一方面锁定商用企业级大客户，另一方面，整合云计算、大数据、融合架构等技术，从服务器等硬件供应商向服务提供商和解决方案提供商转型，实现“设备+云”的服务，据童夫尧透露，DCG激活客户量达到数千家，并完成东吴证券私有云、北京大学温水水冷超算平台等重点项目。

从 2018 年起，DCG业务营收正在稳步上升，在最新披露的2018/ 2019 年Q3 季度财报中，DCG共实现 16 亿美元营收，同比增长30.6%，前三季度累计营收47. 74 亿元，与联想移动业务的差距仅为0. 69 亿美元。这个以To B为主要方向的业务板块，已经成为联想三大业务中增长最为强劲的一项。