过去，人是主动工作的，当组织在线后，我们希望人变成被动工作。此时，每项工作都会形成数字化任务，比如一个区域经理管10 家店，这10 家店的任务是以商品为核心，为店匹配货品和定制活动。每家店究竟要匹配什么货品?一个数字化系统会帮助做分析并作出决策，随后一键按出去，就能触达 10 个电脑并开始执行。

所以，组织的数字化就是让每个人被动地工作，在某个时间点接受指令，完成一个闭环。三只松鼠的数字化要让整个公司实现数字化驱动，供应链前置，供应链与销售不背离，服务代理和用户。如此一来，组织就会突破边界，用更少的人做更多的事。

2.不能高估组织能力，忽略CEO核心价值。 

在公司的发展战略方面， 2018 年上半年之前主要是我一个人做决定。现在，仍是我主要做决定，但我会跟高管频繁地碰撞，这是一个进化的过程。

我认为，一个小企业，千万不要把自己模拟成大企业。因为在企业发展的早期，你的核心竞争力不应该是在组织体系，而是在关键团队，大公司有一套东西，有时小公司的竞争力多是创始人自己。

2017 年我犯得最大的错误就是高估了组织能力，忽略了CEO 的核心价值。那时，我觉得三只松鼠已经是一家大企业了，理所当然赋予了各部门很大的权利，放手让他们去干。但2017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困难。2018 年我回归公司，并明确了哪些重要业务我亲自抓，哪些不需要亲自抓。比如，2018 年开始，我主抓产品、基于产品的供应链和商业模式，这会持续2- 3 年时间。三只松鼠上市后，我们会完善治理结构。

3.激励措施。

股权能够激励大家干活，多多益善。但我们也要客观认识到一个问题：给钱的目的是为了更好地实现业务目标，不同企业的玩法不同。企业分为两种，一种是创业初始便拥有高配置的高管，这种企业一定是合伙人制;另一种是创业初始就不是高配，而是依靠某种红利发展起来的，这种企业暂时不能给更多的股权激励，因为沉淀不够。

现在，我们三只松鼠提出了组织建设的“930 计划”，未来两年要引进 50 名总监，直面CEO，匹配该有的匹配，给他们较大的成长空间和具有竞争力的薪资，基于未来预期匹配股权。

4.组织能力建设。

组织能力建设有两件最重要的事：

一是提供一套能让优秀人才脱颖而出的机制。企业应为优秀人才提供一个平台，他在其他平台做不好，却能在这个平台做得更好。每个人都是一个资源，有些人被低估了，有些人被闲置了，但当他到三只松鼠后，能力可能就被释放了。

二是培养人才。在企业早期阶段，企业不要去想找到一个 1 号职业经理人做事，而是应该培养人，因为企业最根本的是对自身价值观和业务的理解。

我们的用人哲学是八个字“因人成事，以事成人”。做什么事肯定要找什么人，做成这件事不重要，关键是这件事能否成就一个人。

怎么培养人才呢?我们启动了人才的“腰部迭代”计划，即找到 50 名总监，拆小自身业务单元分配给各总监。同时，我们学习阿里打造了“双轨制”考核体系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的极强的组织里就得益于该体系。三只松鼠即将有 50 名“政委”，我们给每个总监分配业务单元，业务价值、业务逻辑、考评标准都一致，同时给每个总监配一个政委，政委负责组织线业务线，两者一同作战。

工业时代的管理把流程搞复杂、臃肿了。阿里巴巴的管理为什么牛?因为阿里不是一家完全以流程制度驱动的公司，本质上是以人作为主观判断的一家公司。人作为主观判断比一个工具判断的好处是所有的事物都是动态的。KPI 是个害人的东西。

但实行双轨制后，多了一条组织线，对员工进行评价。为什么 30 人的企业不需要管理，不需要考评?因为老板天天在，员工干得好或不好，老板都知道;但当公司发展到 3000 多人时，老板无法及时了解员工状况，政委则能代表老板去考察员工每天的工作情况。这样的体系才能扁平化，形成竞争，人才才能源源不断。

当然，我们还在学习，目前已经学会了一点皮毛。这段时间，我们公司士气高涨，过去一到下午 6 点就看不到人了，但一家公司所有员工每天 6 点都准时下班，这家公司迟早完蛋。

商业最终的胜利肯定是价值观的胜利。