对于创业公司来说，管理是个大问题，如何管理创业公司是创业者首先要思考的问题：

中台和前后台究竟有何区别?是否要给引进的稀缺高管更多的特权?如何考核非业务部门的业绩?创业成长期提升组织效率要注意什么?多大规模的公司可以下放KPI权力?设定KPI时，如果部门与部门存在博弈，该如何处理?

关于企业管理的 6 个问题，嘉御基金创始合伙人兼董事长，黑马实验室爆款导师卫哲为你解读。

Q：设定KPI时，如果部门与部门存在博弈，该如何处理?

A：我给你谈谈什么是跳远机制和跳高机制。

1、“跳高制”。

马云说人类的运动中，跳高是以失败告终的一项运动。跳过去了你的杆就升高了，跳三次跳不过就结束。

总部希望你跳的杆高一点，地方和事业部却总说很多理由，希望跳的低一点。以跳跃成功率和达成率决定激励，这叫“跳高制”。

2、 “跳远制”。

2006 年，马云跟我谈过一次话后，我开始把“跳高制”改为“跳远制”。这贴药毒性极大，一旦做成了，效果巨大，你必须分部门先试，试成了才能全公司做。在今天淘宝3、 4 万多亿GMV体量下还能有40%多的收入和50%多的利润增长，没有“跳远制”根本无法达到。

“跳远制”就是你不犯规总有成绩，是自己跟自己比，是增量再分享。比如，去年区域做了 8000 万，今年超过 8000 万都有奖励，昨天最好的表现是今天最低的要求，不管市场上发生什么问题，你不能退步。

Q：多大规模的公司可以下放KPI权力?

A：这和人数无关。KPI只是管理手段，有正面作用，也有副作用，KPI的副作用要靠文化和价值观补。公司在商业模型基本成熟稳定之后，就必须得设置KPI了。KPI要么别设，要设就一定是全员。

KPI要分解，不能分拆。

1、什么是分拆?山东大区设置了 1 个亿的目标，但担心该区 10 个城市无法完成KPI，于是每个城市加码到 1100 万;而城市中有 10 个组，每个小组由 10 万的KPI加码到 120 万的KPI。这就是分拆，也是大部分公司典型的KPI分拆做法。

2、什么是分解?即给了你，你领 1 个亿的任务回来。不能简单把 1 个亿变成 10 个 1000 万，而是要分解哪几件是最关键的动作。

Q：创业成长期提升组织效率要注意什么?

A：第一，一个CEO通常关心两件事：商业设计和组织设计。

商业设计是外科、外功;组织设计是内科、内功，好的武林大师一定是内外兼修。外科会死人，内科也会死人。得了内科病不医会死人，找错了内科医生也会死人，只不过死得比较慢;外科死人轰轰烈烈，影响力较大。

第二，创始人不要轻易下放招聘权。

很多老板在公司人数达到一两百人后，认为招聘是人力资源的事，于是不再亲自招聘，每天很忙。为什么忙?因为你招人招错了，只得降级使用，CEO变成了销售总监，销售总监变成了销售经理，如此恶性循环。

第三，组织效率提升依靠两件事：

首先是企业文化驱动。

因为信任，所以简单;因为简单，所以高效。当员工与员工、员工与客户有相同或相近的价值观时，对内对外都更容易产生信任感。很多公司在最困难的3- 6 个月，仍有几十号、几百号员工愿意追随，靠的就是企业文化。

其次是技术驱动。

技术驱动依靠 4 个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。组织效率提升的关键是拥抱新技术。当然不是要求大家追求最新的技术，让每个员工用好口袋里的手机，效率就能得到大幅提升。

Q：如何设计非业务部门(如人力资源、行政、财务等)的业绩?

A：非业务部门本质上是为内部客户服务的，最应该服务的部门就是最大的客户。如果IT部门是人力资源最大的客户，其业绩需要和IT部门挂钩。然而，很多公司的非业务部门变成了衙门、官僚、管理部门。

我是CFO出身，是做风险控制的，公司最大的风险是营业收入不增长。CFO第一风控任务是帮助大家一起把营收做上去。我心中没有成本意识，只有投资回报率意识。员工成本、营销费用、房租等都是投资，要迅速理出每一块钱在公司的实际投入产出比，并公开标准。

所以，这不简单是考核指标设计问题，而是公司文化、业绩、导向问题。前台没赚到钱，中后台却旱涝保收，这种机制是错的;前台赚到了，中后台应该水涨船高;前台没赚到，中后台则应该降得更狠。通过这样的考核标准，团队意识才能明确。

Q：高管是稀缺的，管理高管时是否需要给更多特权?

A：我难招吧?我离开阿里巴巴以后，阿里并未垮掉。中国 14 亿人口，高管并不稀缺。

如果创始人觉得高管稀缺，说明：

1、你可能面临转型问题。为什么非要做高精尖人才稀缺的行业呢?