因为这种决策本身具有「反人性」的特点，所以这种决策常常需要企业的掌舵者(常常是创始人)，表现出足够强的耐心和领导能力，因此才能够将工作有效推进。

就像《哈佛商业评论》曾写道的那样，「只有放眼长远，持续成功，才能保证用户利益、员工利益、股东利益相一致」。

02 环境变化下的新选择

为什么说「长期主义」正在成为一种趋势，一种互联网公司的共同选择?

我们认为背后最主要的原因在于，驱动企业增长的底层环境变了。过去是吃市场红利、人口红利，现在竞争加剧，只有向管理和创新求红利。

如果我们梳理改革开放初期发迹的那一代企业，比如「84 派企业家」，他们崛起所依赖的，不在于商业模式、也不在于组织和管理效率，核心只有一个，勇敢地抓住了市场红利。

在那个商品经济还不甚发达的阶段，市场需求还远远没有被满足，企业只要能稳定提供产品就能够大规模复制，有货不愁卖，这就是为什么在 90 年代中期，一些地方企业哪怕借上千万也要去抢央视的广告「标王」——只要名声打响，就能够广开销路。

对于 PC 互联网以及移动互联网早期的公司们来说，亦是如此。而现在，移动互联网用户数量已经见顶，商业模式上也几乎不存在还没有被开垦的土地。在这种人口红利见顶的背景下，什么样的企业才能脱颖而出?

有两种，第一种是做同样的事，做的比别人都好，都更有效率，可以理解为管理红利;第二种是，做别人没法做、或者短期内追不上的生意，也就是创新红利。

无论是哪一种，都需要「长期主义」的底层支持。

以美团为例，美团在创始之初便遭遇了「千团大战」，当时拉手网、窝窝团等公司都通过融资拿到了充足的弹药，在 2011 年上半年开启了一场「广告大战」，而美团当时通过对运营成本的精细测算，是当时唯一没有参与广告大战的企业，反而将资金投入在技术和系统的建设上。

当时美团内部的销售团队，看到电梯里到处都是竞争对手的广告，都很急躁，一时间内部质疑四起。最后，美团联合创始人王慧文不得不录制了视频在全国各分站播放，反复劝说大家稳定军心，不跟风，耐心等待变化拐点来到。

到了下半年，几个主要的竞争对手都因为成本模型算不过来，在一级市场难以继续融资，相继偃旗息鼓，美团也在这时抓住机会，成为千团大战中「笑到最后」的少数玩家。从 0 到 1，美团依靠的是「Think Long Term」的耐心和定力。事实上，美团创始人王兴从很早开始就将亚马逊与贝索斯视作榜样。

对于变幻莫测的科技行业来说，「长期主义」的重要价值还在于，能够让企业在面对取舍时有衡量的标尺，做到「有所为有所不为」。以美团为例，虽然直到上市，美团一直都在财务上处于「亏损」状态，并且在 2019Q2 财季，美团才首次实现整体盈利。

不过美团的亏损不是因为无效的业务尝试，而是因为它将大量资金用来架设在餐饮及生活服务赛道的基础发展，并逐渐形成了生活服务业的超级平台。

因为在餐饮和到店业务上打下了扎实的业务基础，美团的酒旅业务虽然在 2014 年才正式成立，但是在 2017 年就完成了对携程、艺龙等先发者的反超，间夜数全网第一，美团门票业务，也在不久前的十一长假，创下了单日入园人次 360 万的行业记录。

仅仅中国的餐饮行业就有超过 4 万亿人民币的赛道规模，而娱乐、酒旅、零售，每一条也都是千亿、万亿级别的宽阔赛道。增长来自于空白，深耕多年的美团，虽然目前市值创下新高，但仍然具备相当巨大的增长空间。

「低垂的果子」自然容易采摘，在市场与人口红利阶段，许多企业可以在短期内跑马圈地，站上风口，但归根结底，决定一家企业上限的，还是企业对长期趋势的认知和判断。

风物长宜放眼量，随着「长期主义」成为更多公司的战略选择，我们也有理由相信，技术与商业相结合，将会给人们的生活创造更多美好。