由于王长田和李得来在电视业务上的多年深耕，以及国内顶级节目的制作策划经验，让他们率先将光线的内容制作引向了工业化、娱乐一体化和品牌化的方向。采集、制作、发行、经纪、广告，一环扣一环的流水线操作，提高了效率，降低了人员依赖。而且内部的所有节目之间也形成了资源共享的机制。请一个明星来，《娱乐风云榜》可以跟拍，《音乐风云榜》可以唱两首歌，《明星访谈》和《娱乐周刊》可以做一小时专访。一个明星，就可以做多档节目，大大提升了效率。

多年深耕电视媒体，光线对内容的深度理解，提升了内容质量保障的能力。王长田强调的“内容为王”，也成为此后光线一系列爆款产品涌现的基因保障。虽然是做娱乐业的，可新闻专业出身的王长田还是带着一点专业主义的理想，它希望在光线的娱乐之城，没有娱乐圈的潜规则，守住行业的底线。跟彼时颁奖中的各种行业乱象相比，王长田“宁冷场不妥协”的策略保住了企业的品牌价值。

光线传媒每年举办上百场风格各异的娱乐盛宴，如音乐风云榜颁奖盛典和新人盛典、娱乐大典、国剧盛典、慈善大典、模特大典、风云新人选拔赛，这些活动在成为娱乐界重要行业指标的同时，也成为光线重要的品牌资产和内容来源。彼时，光线拥有全国最大的地面电视节目联播网，每天要播出 6 小时的电视节目，被称为“没有电视台的电视台”。

能取得市场的认可，除了内容的优质，速度也至关重要。 2001 年 7 月 13 日，北京申奥成功，王长田快刀出鞘， 2000 万打造《体育界》栏目， 9 月 15 日这个栏目就进入了节目列表中。从娱乐拓展进体育业务的光线满打满算就用了 3 个月时间。此后，大批影视公司开始跟进，但光线早已抢占了市场先机。

《体育界》之后，光线的业务不断拓展，在核心业务的带动下，形成了较为稳固的行业主导地位。王长田的思路非常清晰，他希望在制作能力之外，具备行业控制权，然后就开始提高资本规模，调整业务结构。

为了让光线走得更快更远，善于整合资源的王长田，一方面不断引进有资源有风险控制力的合作伙伴;一方面学习好莱坞以资本为依托，以商业精英为保障的方式，让光线走上现代企业管理的道路。

中国的娱乐产业由于长期缺乏资金投入和资本管理，严重制约了发展。王长田通过现代企业运作方式，将所有权和经营权分离，聘请职业经理人，以资本运用的方式实现扩张。一系列有力而正确的决策，让光线的收入不断创造新高： 2000 年收入 3000 万元为前一年的 10 倍， 2001 年收入 1 亿元， 2002 年收入1. 5 亿元， 2003 年收入2. 5 亿元。 2008 年 3 月，光线还获得国家广电总局颁发的网络视听许可证，是首批获得此牌照的三家民营企业之一。

在电视行业已经打响了的王长田并不满足，他希望未来光线是一个以高科技为导向的多媒体制作商，而不是一个电视内容的制作商。光线的参照系不是国内的任何一个民营机构，而是迪士尼。虽然与与迪士尼差距还很远，但王长田与光线却有一股子狠劲。 2008 年，王长田写到“创始人的性格往往既是企业的性格，光线和我一样永不知足、永远有新的梦想，永远追求最好的”。王长田和光线生命轨迹中这种“不知足”的劲儿一直在。

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渠道为王：光线的二次创业

电影是娱乐界金字塔的塔尖，电视业务已经如鱼得水的光线，自然不会放弃这个“硬骨头”。

“腹中有粮，心中不慌”，光线多年来一直都有稳定的现金流，如同骆驼可以在驼峰的滋养下走很久。这在媒体中非常难得，直到今天光线依然受其所惠。 2006 年前后，暴风雨来临，国内省市电视台与有线电视台全面合并，一大批民营电视节目制作公司相继被打得“七零八落”。在行业最难的时候，光线也没有停过一期节目，而是靠着前几年攒下的“家底”维持稳定的运转。也正是从遭遇风暴的那一年开始，光线传媒开拓出地面活动的商业空间。 2006 年，光线传媒又进军电影领域，开始了二次创业。两者后来都成为光线重要的盈利业务。

发展到 2011 年，光线传媒在深圳证券交易所创业板挂牌，业务涉及电视、动漫、游戏、音乐、广告、实景娱乐等。 2012 年，光线传媒出品的《泰囧》以12. 6 亿票房，刷新了中国票房史的新纪录，坐上了中国电影单片票房之王的宝座。这部实际艺术创作水平并不及 2010 年《人在回途》的影片，还让光线在资本市场出尽了风头，拉动股价提升了68%。