作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留(在我的博客上也是)。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。

　　要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，但是有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98%的工作，我会问你剩下的2%在哪，就是这样。

　　保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。

　　关于团队与产品

　　如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了。

　　给坏种子(指不好的员工)一天时间，然后再炒了他们。炒的时候要快。

　　对员工是要培训教导，还是不满意就更换?我在创办第一家公司时，很容易对管理层失去耐心，埋怨他们，自己接下重担。教练或者是导师，会让一个几个月无所作为的好种子有积极的变化。问题可能出在你身上，而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融入到公司里面，另外一个员工有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平，这两者是有区别的。

　　无论你的人是新来的，还是要走的，善待他们。

　　提供反馈。

　　即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：文化。他是否体现了我们的公司文化，帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢?

　　a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以?我们的公司是他的生活全部吗?他们是不是就适合在我们的创业公司工作呢?

　　b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何?是否在恰当的时候来征求我的意见?

　　c 平级。该名高管和其他人相处如何?他们是各自为战还是团队协作?他们是来找我解决问题，让我裁决?还是共同商议对策，为我提供选择?顺便说一句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题。

　　d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队?所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在吗?团队在不断提升吗?

　　e 激励。该名高管有没有很好的激励周围的人?是否有榜样在起模范作用，激励员工不断向前。

　　f 主人翁。该名高管是否对结果，无论好坏，公正与否，都能负起责任?他们是否挑起了大梁，完成了重任?

　　g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗?

　　h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢?有没有什么细节被忽略了呢?

　　i 随时待命。如果我不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢?他们能不能被派往另外一个国家或地区并且马上投入工作呢?能够接待投资人和记者吗?

　　你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是。

　　比别人提前五步。这一点很难做到，但是这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑，今天的决策对明天的影响是什么?前因后果的事件会引发什么?这些东西很难，但是非常重要。

　　研发自己的技术。如果你想保持持续的竞争优势，这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你是在骗自己。(我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好，我的意思是说不要外包你的编程工作。)

　　从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。保持下去。有十亿人在使用Facebook，十亿。你的客户在社会化媒体上。

　　考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源。

　　每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕。很多人没有意识到，但是这一点很重要。运动可以让你的身体和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后，我做的第一件事是去健身房，从不例外。我不管是否会耽误我的会议。飞行后健身能够抵消掉时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。

　　不要在飞机上喝酒，除非你的航程超过8小时。酒伤身体，而且浪费你的时间。

　　相信自己的胆识，但要有数据支撑。我们喜欢说，靠感觉开始，但是要用数据支持这种感觉，再来看一下感觉是否正确。但是，如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子。

　　用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要。

　　最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题。少即是多。如果你要解释什么，你已经失败了。

　　懂技术，明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要自己写代码，但是你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的，技术在其中怎样发挥效力。

　　把不喜欢的工作分包出去很容易，但是你不能让它成为一个盲点。对我来说，应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责，我还是要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势。把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它。给自己压力，远离安逸。

　　把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度，没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情。有先有后。