投放市场。除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。如果你连续分站了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块，这样方便获得快速的用户反馈。

　　快速投放，频繁投放。不要担心添加额外的功能。把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话，时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新，时间就太长了。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。

　　如果之前计划的50%已经成功实现了，说明你做的很棒。尽可能的多接触你的用户。

　　不要过分依赖目标群体的意见。目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方，好让你专注于此。但你还是要搞清楚怎样综合他们的意见，明白要给用户提供什么。

　　大部分人只频繁使用五到七个服务。如果你想要做一个重要的产品，成为一家大公司，你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心，赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使用你的产品。如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱。这可不容易。

　　关于投资人关系与文化

　　作为CEO，你要平衡业务需要和投资人利益。如果这两点没有理清关系的话，你就有麻烦了。

　　只和拥有同样长期愿景的投资人合作。不断提醒投资人，你的长期目标和计划是什么。如果你的投资人看中的是两年内的投资回报，而你在执行一个10年或20年的战略，问题就来了。而且，只有你自己能救自己。

　　永远只选择愿意与你共事的、愿意与你做朋友的、愿意给你提供意见的投资人。

　　永远，永远不要按估值来选择投资人。这里或那里的几次股权稀释并不碍大事，但是和正确的人共事却很重要。商业目标和私人关系孰轻孰重远比估值重要。

　　刚开始起步的时候，融资越少越好。强迫自己精打细算，这样会让你每次花钱都好像是在花自己最后一笔钱一样。

　　获得一些关注之后，在融资时稍微融多一点，但是不能多到不知道怎么花。这个需要些技巧，不要因为担心稀释股权就对募集资金敷衍了事。

　　每次支出都精打细算。但是，不要害怕花钱。

　　知道你在打造一个什么样的公司。谷歌和Facebook是少数。你能收获的一个不错的结果是变现一千万美元，或者是两千万美元，或者是一个亿，也可能什么都得不到。为你打造的公司未雨绸缪，不要瞄准月球(译注：指好高骛远)——除非你发现自己真的坐在火箭飞船里。从拿钱到手的角度考虑，两年时间内得到两千万美元的20%然后变现走人要远好过五年时间得到一家价值一亿美元公司3%的股份。

　　搞清楚你的创业公司是否是不是VC型商业。VC型商业要给投资十倍的回报。这意味着如果融资后的估值为5百万美元，你至少要创造5千万美元的风投退出机会。1千万的估值就是1亿的退出目标，5亿的估值就是50亿的退出目标。这并不是说你不能以低于这个价格的数字出售公司，但是这绝不是你在这个估值下签字拿钱的原因。要知道拿了风投的钱意味着什么，知道自己肩负着多少期望。

　　确保你的个人目标和投资人的目标一致。只有创始人有动力，公司才会成功。投资人不能强迫生意做成，更不能逼着CEO去关心某件事。

　　如果你在火箭飞船上，系好安全带，瞄准另一个星球。在我的创业项目启动4个月以后，我们有了一百万个用户，50%来自社交媒体分享，我们知道这是一个大机会。于是我们开始以不同的方式思考我们的业务。这个规模能够到多大?2012年1月我们回顾最开始6个月的业绩，发现每天销量的三分之二来自回头客，50%依旧是社交媒体分享，我们意识到有绝佳的机会创建一个品牌。我们开始减少对短期结果的考量，更多放在五年、十年、二十年的长期计划上。当我们开始这么做的时候，我们每天设计工作的重心是如何创建下一个有全球影响力的品牌，再不是完成一些短期的业务数据了。

　　给自己找一个“夏尔巴人”。这种人是之前干过这些事——融资、交易、和创业团队并肩战斗。给他公司股份的1%或2%，甚至5%，换取他投入的时间。他们可以找到未来的投资人。在公司发展规划上听取他们的意见。不要用委员会的形式，顾问委员会从来就没什么份量。找到一个伙伴，让他成为你的夏尔巴人，依靠他们。

　　如果你想有一个长久的生意，不要为短期压力而放弃。一旦你决定踏上火箭飞船，为长远做好打算。大部分创业公司都是玩儿短线。长线钓大鱼。

　　保护、培育你的品牌。太多公司在这一点上出了问题。你的品牌要比你的生意重要。你的品牌就是你的客户、合伙人和员工对你公司在情感上的反映。品牌是很脆弱的，需要反复地建立信任，不断地互动。

　　服务要比销售更重要。销售有好有坏，服务永远如一。

　　伴随公司的成长，最难管理的是文化。文化体现在，你雇佣什么人，谁在管理公司，他们是怎样做的。不要只是把文化挂在嘴边上。雇佣聪明的人，以更聪明的方式管理，通过这种方式来创造公司文化。

　　不要让团队失去战略重心。执行才能赢。在创办第一家公司时，我们不断做各种战略执行的讨论，一起开头脑风暴会商量如何引领公司走向下一步。这让团队分散了注意力，忽略了手上的工作。现在我会收集意见并与合伙人在晚餐时候进行商量。每年召集高管团队两次，一起做战略评估和计划。除了这两次会议，剩下的时间我们都把精力放在执行上。

　　坚持完美。永远，永远不要妥协。如果你在这里妥协，又在那里妥协，很快你会问自己“我们是怎样到现在这个局面的?”

　　但是要犯错误。坚持完美不代表团队成员要活在不能犯错的恐惧中。鼓励他们尝试新的东西，把犯错误作为学习的机会。

　　只是千万别搞砸了。把错误变成一次学习机会，做蠢事把生意搞砸了，这两者是有区别的。尽管差别很微妙。