因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。

　　举个例子。

　　大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。

　　为什么装修造成这么大问题?

　　①耗时间。

　　②对普通用户学习成本高。

　　③不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。

　　这是多么好的需求痛点。

　　于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。

　　为什么?你并没有解决核心问题。

　　装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，这么多工长、施工队，在低频行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量。

　　如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训行业。但如此一来，你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。

　　人

　　首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。

　　最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。

　　如果是后者，我建议大家就不要折腾了。

　　你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。

　　其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。

　　关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。

　　公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。

　　有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。

　　你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，最重要的事情反而没人关心。

　　对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。

　　判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断，结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。

　　产品能不能做?通过四个步骤构建产品实操方法论

　　这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?

　　我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

　　竞品研究

　　廉价航空的竞争对手是谁?

　　高铁。

　　什么是竞品?要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。

　　市场分析

　　产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。

　　很多公司都去APP，怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。

　　你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。