很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，出去就换了OPPO，为什么?因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照，另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。

　　你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。

　　微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛?

　　客群分析

　　要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标。

　　百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方，不需要关键词。

　　所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告，那就是走错路了。

　　分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。

　　能力储备

　　公司一起步，立刻找了一批很贵的人，这种模式往往很难存活。

　　那么，起步阶段正确的路径是什么?

　　先分析自己在当前的产品阶段下，最需要的能力是什么。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。

　　能力储备需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。

　　搭建团队：你的赛道，是铁人三项还是百米飞人?

　　阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。

　　搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。

　　商业模式决定团队形式

　　做单点突破?还是平台战略?

　　小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。

　　但小米真正执行的是什么呢?我叫他“百米飞人”。

　　铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。

　　“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。

　　百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。

　　小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。

　　你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。

　　加强团队和抗击打能力

　　我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流;剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通。

　　这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

　　企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。

　　如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。

　　这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么?第一抗击打，第二体能，说白了就是在心肺功能达到极限的情况下，你能坚持多久时间。