大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败都不是一个人的，而是一群人的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，都不想被责罚。

　　这个时候，一定要把组织边界定义清楚，要把“罚”定得清楚。

　　你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。

　　客观上，你必须承认你已经是一个不灵活的企业，是一个要求稳的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率都会非常低。

　　这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度搞创新，你要决策的东西就会非常多。你也不能保证每个决策都是对的。你要做的，是鼓励大家不犯错。

　　如果你要创新，可以做独立的激励部门，去做投资，不要让原有的组织产生巨大动荡，不要让原有组织自己琢磨事。

　　带人是最重要的事

　　那些比较成功的互联网企业有个共同点，在最辉煌的几年，涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候，出了一大批优秀的产品经理。

　　当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间用、用不好、培养不出来，再去空降，最终也不能改变这个结果，让组织变得平庸。

　　企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西;留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上，把一批人带出来。

　　企业发展到一定阶段，就是要飞速发展到下一个规模，才能有更大活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长。你占有的市场是有价值的，但是你自己没有活力了。

　　你会发现有的公司创始人和核心团队水平差别特别大。你和创始人聊特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面任何一个人交流都很痛苦，效率又低又不解决问题。

　　这个责任，全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。