这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了。

　　内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力，要么你别要他的投资，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

　　团队要经得起折腾，多做一些内部的事情，没什么不好。

　　商业模式：团建搭建与商业模式相互影响

　　有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。

　　团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

　　苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后，商业模式和产品定位也随之改变。

　　你不得不承认苹果真的在改变。

　　在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜也要看完。看完以后热血沸腾，觉得他怎么做得又厉害了，特别想尽快拿到这个手机。拿到以后，只会让你更震撼。

　　这一两年，你看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，手机的综合体验还是更好。但你还有迫切拿到手机的快感吗?或许，看发布会的快感比拿到手机的更大。

　　国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机觉得不过如此。

　　但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。今天他们都吃了大亏。

　　创新能力的下降，不代表苹果不赚钱。

　　乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他失败的风险也一定比库克做的时候大。

　　尽管想象空间萎缩，但库克可以保证营收稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

　　商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，去组建你的团队，形成自己的壁垒。

　　转型是非常困难的，不要追求“你觉得”的那个好，你也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。

　　企业的机制和文化：培养核心骨干，是leader最重要的事

　　其实，在正常情况下，前面四点就能囊括产品方法论从人到环境的构建。为什么我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

　　制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经不可能叫出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。

　　制度管理

　　制度包括：决策制度、评价制度、奖罚制度

　　决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道公司怎么做决策的。不一定了解所有人，但是要知道公司对一个事情如何评价的，对应的奖罚是什么。

　　评价制度：很多公司不做评价反馈或者做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在成绩有失败的时候很多事就讲不清楚了。

　　灰度管理

　　管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚也不是，它中间有灰度。你要根据自己不同的企业情况，选择你是“管理上限”的公司，还是“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。

　　不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

　　我的建议是：

　　创新型公司管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。

　　你可以特别地去“奖”，但把“奖”做得很明确，比如该奖哪些人。不要把罚责搞、得太重，这样企业是不可能有创新活力的。

　　交付型企业或者制造型企业这种大型的公司，一定要管理下限。