编者注：本文作者Peter Brack是一位风险投资人，之前曾是两家6-1.shtml">公司的联合创始人和首席执行官，这两家企业均在香港上市。

　　一个运营良好的团队配备多少成员比较合适呢?关于这一点，有很多数字猜想常常被大家拿来讨论。比如说：

　　• 邓巴数字(Dunbar Number)：该理论由一位英国人类学家提出，他认为人类在舒适的状态下只能与150个人维持稳定的社交关系，这就相当于是人类平均大脑大小下的认知限额。

　　• 亚马逊首席执行官Bezos的“两个披萨理论”：可以平衡好团队协作与成员自主关系的理想团队规模应当是两个披萨恰好够分的情况，即6到10人之间。

　　• 企业文化顾问Sheila Margolis进行的研究表明，制定决策的团队，其理想规模应当是5人(实际上是6人)。超出这个数字的话，社交互动就会受到严重影响。

　　员工总数的重要拐点究竟是在哪里?这一问题依旧值得公司进行研究。在回顾了过去四年内分享的有关初创企业战略建议中，我们发现了一个相同的模式。

　　Chan Zuckerberg Initiative运营副总裁兼前Quip 首席运营官Molly Graham曾很好地诠释了这一点：从30人到50人的跨越，这就象征着你从一个大家庭发展成为一家企业，之后的一切都将变得更加困难。

　　“有趣的是，当一家公司的会议桌坐不下所有员工时，事情就会变得愈发困难了。” Graham说道，“过去员工之间进行沟通很简单，现在大家却突然抱怨自己不清楚到底发生了什么事情。他们不知道为什么你会做出某一项决策。他们互相都不了解。他们也不知道自己该做些什么事情。有太多家公司苦苦挣扎于这个阶段。”

　　巧的是，当公司员工总数在30人-50人之间时，其他创始人和功能性领导也会感到不适。在本期课堂中，我们决定将目光聚焦在一些能够在职业生涯或专业领域明显感觉到这一拐点的人士。我们已经为你们整理好了六个最有价值的行动方案和建议，供大家在团队人数到达30人大关时参考。

　　给每一名员工进行绩效评定

　　让我们把目光放回到Graham身上。当她加入Facebook时，公司已经拥有400名员工，但企业内部却没有设置任何官方的绩效或薪酬制度。之前有人尝试过，但却没有任何定论。结果是：企业透明度极低，制定了大量一次性的薪酬决策，员工感到分外沮丧与困惑。为此，Graham与Sheryl Sandberg以及人力总监Lori Goler通力合作，公司的绩效以及薪酬制度才重回正轨。

　　但如果有初创企业想要了解该何时制定这些制度的话，Graham表示建议大家尽早设定明晰的绩效和薪酬制度。其中一个关键性因素就在于要尽早建立起绩效评级，基于绩效的增加来引导薪资谈话。(Graham认为在公司进行B轮融资之前，不应该给员工加薪。除非是为了达到市场工资率。)

　　对处于早期发展阶段的公司(人数在30人到50人之间)，Graham还有一个经验之谈。管理团队应当核查整个团队人员并且为每个员工制定一个绩效评级。“你应当选定几个绩效评级——对于一家小公司来说，通常3个评级就足够了。”Graham这样说道。评估应当既考虑团队成果，也要考虑到个人工作情况。

　　“记住物以稀为贵。只能让少部分人获得最高绩效评级——如果员工总数少于30人，那么获得最高绩效评级的人数为1-2人比较合适。如果员工总数在50人以下，1到5人较为合适。”Graham说道，“在此流程的规范下，那些工作马马虎虎的人要清楚意识到自己有可能会被解雇——尤其是在公司快速扩张阶段。这个决策也许听上去较为苛刻，但对公司来说却是一个正确的决定。”

　　给每位员工30美元进行“功能投资”

　　尽管Pandora现在的规模非常大，但初创企业还是可以从它的工程师团队身上获取一些经验。2011年，Pandora上市，其工程师团队成员不到40人。当时Pandora的首席技术官Tom Conrad(现在是Snapchat的产品高级副总裁)及其骨干团队开发的产品为Pandora每月带来了7000万用户，产生的营收也达到了5亿美元。

　　和其他精简、充满活力的团队一样，他们提出了很多“可望而不可即”的想法。凭借一个简单的系统，Conrad从诸多想法中找出了最出色的一些点子，分类然后开发产品。在每个季度之初，他都会提出下面这个问题：

　　在接下来90天时间内，我们不做哪些事情就是愚蠢的?

　　Conrad建议让公司内尽可能多的人来提出想法——尤其是如果你的团队人数或公司员工数还是两位数时。你可以让所有人都参与这个阶段——工程师、与商业伙伴打交道的员工或是那些每天听取客户反馈信息的顾客服务员工等。