最后，正如上文所说用户增长的最终目标，可能就是找到每一个可能的增长点，梳理出产品的增长公式，并根据增长需求对增长指标进行合理调配均衡，找到恰当的增长节奏，甚至通过挖掘新的增长点，重写产品的增长公式。

　　2.”运营是个筐，啥都往里装”

　　说到运营，似乎是个门槛不高的行业，相比于”人人都是产品经理”，好像”人人都在做运营”，但说到实际的工作内容，又好像都不太一样。在做社群运营的，每天泡在核心用户群里维持群活跃;做用户运营的，忙着做数据分析处理用户反馈，在做新媒体运营的，除了写公众号就是微博抢热评。

　　笑谈背后，是运营纷繁复杂的职能种类:用户运营、内容运营、活动运营、内容运营、社区运营、电商运营、渠道运营、新媒体运营。

　　甚至连具体的岗位，不同的公司不同阶段的工作内容，也不尽相同，比如我所在的滴滴顺风车的用户增长运营，按大类应当属于用户运营，由于面对亿级用户，更偏向于策略性运营，根据用户属性划分相应的用户组，并制定相应的策略以实现拉新，激活，留存，转化，传播的用户增长;但是中等规模的产品中，可能用户运营的主要工作是促进核心用户群体的活跃与转化，激励用户产出优质内容，在小规模的创业公司，由于量级小，用户运营可能更多的是做用户反馈的处理与用户群运营;

　　社区运营在产品早期，做得更多的可能是天使用户的引入与社区内容的准备，以实现冷启动，而在成熟社区，可能关注点就转向了用户内容分发机制与激励体系，建设社区生态，再比如新媒体运营，在滴滴是属于市场部门的工作。

　　所以，面对庞大复杂的运营体系，相比于急于求成做”全栈运营”，我更倾向于从用户增长运营的角度深度切入，试图在实践中总结出一套适用于自己的运营方法论，并试图应用到扩展到其他运营领域中，逐渐向真正的”全栈运营”迈进。

　　3.运营和产品岗之间，并不一定”泾渭分明”

　　在滴滴，加入的用户增长团队是属于运营组，从网易的数据产品，到滴滴的用户增长运营，本以为会经历一段时间的适应期，但其实现在回看，从业务数据梳理与分析，到数据与实验导向的业务决策，再到项目推动与团队沟通，其实两边工作的日常有很多都是类似的，只是可能思考的角度从产品更关注的需求与逻辑，转向了运营所关注的流程与细节。

　　当然，这也与我所在的运营是用户增长方向的特殊性与公司的部门结构有关。

　　之前在网易时，我所在的事业部运营以内容运营(编辑)为主，对于需求的把控能力有限，提出需求后，作为产品需要重新进行调研评估明确需求，产出产品方案并交付开发，是产品作为项目的主导推动项目进度，运营在方案评审后，对于项目就参与较少，基本上除了定期的进度沟通和共同探索遇到的项目问题，就直接等待交付验收。

　　而在滴滴顺风车的用户增长运营组，对于车主日这样的运营活动，项目的前期调研与规划，活动模式策划，项目节点的划分与推进，完成后的数据分析与优化迭代，都是运营的工作，产品更多的是在原型交互产出，与开发排期沟通中参与，是运营来作为项目的主导，承担项目经理的角色，对从项目目标到项目产出的全程负责，更考验运营的项目把控能力。(本来以为在这边作为运营，可能不需要画原型，但实际上，为了和市场，产品，设计沟通策划的活动，除了基础的活动流程与原型，连异常流都进行了梳理，再细化点也就可以看做PRD了。)

　　所以很幸运这次可以在经历较为”无痛”的转型的同时，更深入了解与参与实际业务，这也是我对于这次转型最大的期待，相比于之前做的数据分析都只能作为运营结果的监控与复盘，对业务提出优化建议，在这里，可以深度参与业务，通过用户群划分细化运营策略，通过AB测试的数据分析来验证各种业务方向上可能的增长点，并根据实验结论指导业务决策。在我看来，这种从偏向理论的数据分析到利用数据做出决策的宝贵转变机会，对业务理解的加深和个人成长的促进是无价的。

　　4.产品和运营间为什么”水火不容”