说到产品和运营，虽然互相需要紧密协作，但是似乎关系总是有一丝微妙，运营需求好像总是排不上优先级，为新功能策划活动带来的收益却归给了产品;产品好像也总是面对着提出运营的完全没有产品思维的需求 。

　　所以这次从产品转运营之初，还是有那么一丝担心，是否能够在作为运营，从运营目标为出发点考虑问题的同时，保持和产品的高效沟通协作。但可能是由于之前有过产品经历，比较，了解产品对于运营需求常见的需要确认的细节，并提前准备，在这边作为运营，在和产品提需求时，还是比较顺畅的。但在实际的沟通中，也体会到了为什么运营产品之间，可能存在沟通不畅的问题，在我看来，可能一个重要的原因就是思维角度的差异。

　　对于运营来说，负责的是从目标到结果，注重流程化，精细化与数据化思维。

　　对于一次大型活动，运营的侧重点更倾向于从活动目标开始进行拆解，明确在流程每个环节中要达到的指标，与团队职责的划分，最终实现项目结果。比如对于活跃车主增长的指标，可以拆解为“活跃车主增长=新车主活跃增长+老车主活跃增长”，老车主活跃增长又可以拆解为“老车主活跃增长=活跃车主留存提升+沉默车主激活”，对于沉默车主激活的动作又可以拆解为目标用户选取，选择用户触达文案触达方式，引导触达后转化等流程，并把增长指标划分到每一个具体环节，关注触达率，点击率，转化率等多重指标，通过不断试验寻找增长空间。团队职责划分上，对于新增车主可能与市场部的品牌建设关联较大，车主留存率除了通过运营动作提升外，和产品机制与体验的关联较大，需要产品共同负责。对于运营，面对最终的KPI，只有拆解到每个流程环节，明确到每一个时间节点与负责部门，才能在项目周期中始终明确目标，有效推进进度，共同完成任务。

　　对于产品来说。负责的是从需求到方案，注重逻辑性，细节化与投入产出比。

　　同样对于一次大型活动，产品可能更关注需求的逻辑，是否真正满足了用户在使用场景下的需求，需求的逻辑与细节是否明确可实现，毕竟只有拿出完备的流程，准备好每个细节可能的问题，才能顺利通过技术评审不被问倒，技术排期的时间预估相对准确，同时面对永远开发不完的需求池，产品也需要注重功能开发的投入产出比，可能就会拒掉一些相对收益不够高的运营需求。

　　5.产品和运营间如何高效沟通

　　其实无论是产品还是运营，共同的目标都是让产品更好，让用户更喜欢，只是可能由于职位不同，角度不同，地位不同，得出的观点不同。要想实现高效沟通，就必须换位思考，找到共同语言。

　　对于需求的逻辑性，无论是产品还是运营，对于用户需求场景的敏感度与站在用户角度思考的同理心，都是基础条件，并且运营作为离用户最近的人，对于用户需求的把控应当是更加精准的，在需求逻辑上，只要耐心沟通，明确用户需求与具体场景，有数据作支撑，应该可以达成一致。

　　而对于需求的细节化，实际上与运营的精细化有着相同性，对于用户我们会进行用户分层并进行不同的动作，对于流程我们会进行拆解，在每个环节进行ab试验与数据分析以找到增长方向，那么在给产品提需求时，也应当对于产品的细节进行明确，避免不必要的返工，当然，对于细节的梳理应当是和产品一同完成的工作，对于从需求逻辑到产品逻辑的梳理和提前排掉技术上的一些常见坑，产品会更加专业。

　　最后，对于投入产出比，可能是最见仁见智的问题，对于运营，如果一个小的产品改动可以节省大量的运营精力，提高运营活动效果，当然会认为投入产出比很高，应该提高优先级。但对于产品，可能同时一起等待排期的会是大型版本需求，涉及全量用户的体验提升，自然要优先保证，相比下运营需求自然排不上优先级。

　　那么，面对这样的认知差异，如何让产品运营双方的认知同步呢?最好的方法还是摒弃主观的重要性判断，用客观的数据说话。

　　6.如何用数据说话

　　如何用数据说话，根据项目的情况，可以分为以下几种情况：

　　1.有明确数据来证明

　　对于已经上线的功能，可以根据已有的数据进行分析，证明需求的重要性。比如随着业务的发展，用户群的扩大，原先制定的用户运营策略可能已经不能适用于全量用户，需要区分用户群应用不同策略，这种情况下，可以对以前的数据进行分层分析，当分层结果证明不同类型的用户对于同一策略的接受度有明显的分层时，产品也就自然需要进行相应的改动。

　　2.有类似策略可参考