出现这种问题，是因为她根本不知道这是当时流行的一种图标设计趋势。但如果你在平时的沟通中，把你自己看的东西也给她灌输一点的话，她也就会慢慢理解。长此以往，你的团队更理解你，也更信任你，你的话语权多多少少会有一些提高。

　　但是这个事情说起来简单，实际操作起来也挺麻烦的。如果像我之前做输入法的那种团队，比较小，大家都比较年轻，本来也说得到一块儿，我觉得去做这类的事情就很有效。但是对于一个更大型的产品，如果开发工程师团队有一百多个人，你每次合作的工程师都是不一样的人，这就很难做了。

　　UX Coffee：所以这就是为什么我觉得设计师也是要像 PM 和工程师那样有一个固定的组，也更容易形成一个固定的圈子，因为信任是需要慢慢积累的，有了信任以后事情就好推动了。

　　JJ Ying：对，说到这个「信任」，我觉得设计师最最重要的还是把自己的专业给做好，这对于话语权才是最重要的。举个非常细的例子啊，比如你让纯视觉的设计师出设计标注，这个事情听起来比较简单，但你去细究的话，其实真的能把这个事情做专业的人挺少的。你可能觉得现在很多工具都很方便，在 Sketch 里用 Measure 直接导出就好了，但是你有没有把详细的东西定义好呢?最大宽度是多少?遇到文字特别多怎么办?文字特别少怎么办?在不同的平台下应该有差别吗?不同分辨率下的响应式设计要怎么做?这些问题如果你没有帮工程师考虑好的话，那么他只能靠自己的「感觉」来做，或者不停地来反复问你。你如果一开始就把这些问题考虑好，就可以省下很多沟通成本。

　　如果你自己没有把自己的本职工作做好，别人就不会信任你，如果在专业问题上你都得不到信任，那在做产品决策的时候，你的话语权自然就低了。你连自己专业上的事情都做不好，你怎么去推自己想做的其他事情呢?

　　做老板就像做 baby sitter，太难了

　　UX Coffee：我们知道后来你在公司做了 Team lead，管一个设计团队。从做设计师到做设计经理，你是怎么看待这个角色的变化的呢?

　　JJ Ying：我觉得这个变化非常明显，当你有了直接汇报给你的下属，这个时候需要你去考虑的问题、做的事情就不一样了。以前网上有一张图，讲经理(Manager)和主管(Team Lead)的区别在哪儿：那张图是一堆民工在拉一个桶，Team lead 就是那堆民工里的第一个人，他领导大家、但同时自己也干活。而经理就是在后面被拉的那个人，经理就指一下方向，然后让其他人去卖命。这个图我觉得还是挺形象的，对我来说也是有这样的一个转变。

　　UX Coffee：你喜欢这个转变吗?

　　JJ Ying：不喜欢。举个例子吧，以前在惠普做 Team lead 的时候，如果我觉得其他同事做的不好，我可以很简单地和他说我觉得哪个地方做得不对、我们应该怎么做，甚至我可以自己出一些方案，我们来看一下哪个方案好。但如果你是一个经理人的角色的话，你什么事情都亲自去做，就不是一件好事了。

　　作为经理，你需要给下级一些试错的机会。他可能做得不好，但你要允许他犯错，给他试错的机会，给他对一件事情的主导权，这对他的个人成长很有帮助。这样一个成长过程，也会伴随相应的成本代价在里面，尤其是对重点产品来说，试错的成本很大，但这样做对设计师个人成长的收益也非常高。你作为经理的话，不单单要考虑产品做的好坏，还必须考虑到人员培养的情况。你有没有把大家安排在各自擅长的领域里，你怎么去权衡设计质量和人员培养，这些问题就和之前我想的一门心思做好东西很不一样了。

　　我记得大概我做完第一年管理工作的时候，我老板问我第一年有什么样的感受，我就说我这一年下来感觉自己是个 baby sitter(代看孩子的保姆)，我以前不会考虑很多这些细枝末节的管理问题，但是现在不得不去考虑这些问题了。

　　UX Coffee：这个工作其实还不如 baby sitter 好做呢。小宝宝不舒服了还会哭啊叫的，但是大家都是成年人了，有时候对老板不满意了，不一定会说出来。

　　JJ Ying：是的，这一点和国外不太一样，中国同学大多比较含蓄。大家心里想什么，嘴上说什么，跟最后表现出来的是什么，并不一定完全一样。我并不是很享受做经理这个事情，我觉得我也不是特别擅长做这些事情，所以很多事情我都是后知后觉，就是一定要等到出了什么问题了，我才会去感受到，我才会去弥补。

　　UX Coffee：做设计做了这么久，突然要求你放手了，重心放在团队管理上，会不适应吗?会不会有时候还是忍不住想自己出手?

　　JJ Ying：确实，老实说我的个性特点决定了，要我放开手完全不做这些事情好像也不太现实。