当时我不明白为什么一个功能、效率很一般的软件市值能高达200亿美金?后来我明白了，因为美国是一个个人报税的社会，政府为了让个人报税不受折扣地实施，就给企业加了一个要求——不能给员工算错。所以，这就变成了合规成本，此时软件本身并不重要。

　　4、采购云

　　采购市场同样很难做，因为这其中牵扯了大量利益，许多问题无法在线上解决。现在多多少少有转好的迹象，许多国企也不完全是关系驱动的，正在向市场驱动转变。不过，采购本身具有极强的网络效应，如果能建立起网络将是一件非常有价值的事。

　　5、沟通云

　　该领域已经存在了一些巨头，如微信、钉钉等，也有不少创业公司以此为基础，解决企业内部沟通问题。

　　6、客服云

　　以前客服是成本中心，现在，越来越多人对客服的理念发生了变化，认为客服不光是成本中心，也是利润中心。

　　7、HR云

　　而对于HR，在中国需要的不是流程、合规性的需求，而是招聘的需求。

　　构建竞争壁垒

　　中国相比美国那样成熟的市场很不同，如果仅从一个点切入解决一个问题，跟它相关的问题可能不会得到很好的解决，所以要从一个地方扩展到其他地方，国外因为发展的时间比较长，相对来讲在细分领域可能慢慢能形成龙头，但中国市场有后发优势，市场基本没有被建设，所以机会还有很多。

　　有句话叫「一针捅破天」。就是说先从一个地方抓住痛点，然后切入，在这个点上争取做到最好，建立起优势地位和口碑，再基于此去扩张，而不是一开始就大规模扩张。

　　在此环境下，必须把企业的发展速度放在优先的位置去考虑，这样才有机会获得比较高层次的发展，也比较有机会获得资本的青睐。

　　互联网创业有一个著名的「三段论」：用户体验—上规模—精细化运营，这也是对「一针捅破天」的注解。千万不要把这三个做反了。只有在用户体验做得好时才有机会去「一针捅破天」，获得规模化的用户，取得这样的市场地位后再去考虑如何进行精细化运营。

　　当然「三段论」是一个大原则，在TO C的表现形式上可能比TO B更加突出，但对于TO B业务来讲，B都是理性客户，所以必须要为B创造非常明确的价值，是有价值之上的用户体验。

　　这个事说起来容易，我在和创业者沟通时被多次问到一个问题：看准了一个方向，但如何判断自己找的是痛点而非「大痒点」?其实有一个简单的判断标准：当公司为客户创造的价值，反馈回来能使团队都被自发激励，解决问题后能获得很大的成就感，哪怕是周六员工也愿意来自发加班，那这个切入点就算是找对了。

　　另外，要找准行业痛点，就要去发现不合理的存在，它有可能是长年累月积累的现象。比如说SaaS，在过去20年里操作方式基本是反人性的。现在大量APP和智能手机使交互非常自然化，这就可能是一个行业痛点。

　　找到了行业痛点，接下来就要「抓成长」和「抓长跑道」。

　　找到痛点，高成长就可预期，在取得一定的效果之后，要考虑「抓长跑道」，只有跑道足够长，企业才能产生持续价值。最终公司要想长久存在，需要建立某种壁垒，而这正是创业公司实现长治久安之计。不管你一开始找痛点、烧钱、拓展市场、做技术储备等等，最后都要形成公司的核心壁垒。

　　所以创业者一定要想清楚你的核心壁垒是什么，以及该核心壁垒能否让企业在三五年后仍能持续发展。那什么可以算公司的主要壁垒呢?

　　先发优势。这对于具有「网络效应」的创业公司来讲特别重要。对于一个市场来讲，流动性就是把商品放上来之后，它在多快时间能卖掉，这是最核心的指标。先投入的公司可能会获得非常大的先发优势，第一名往往是第二名价值的10倍以上。

　　规模优势。稍逊于「先发优势」，但也很重要。规模优势就是在规模上大到一定量级后，别人就很难跟你匹敌，比如重资源重资产类项目，以及有平台、有重大固定投入，可以被众多终端数量分摊的项目。简单来讲，「品牌」就具有很好的规模优势。

　　技术优势。中国过去这么多年里基本上都是「模式驱动」的变化。但现在巨头林立，模式驱动的情况越来越少，加之劳动力成本增加，未来技术优势的机会会越来越多。但要注意技术往往带来「窗口期」机会，而不是绝对壁垒。