于是，Everingham和他的团队开始制定这样一个框架。他们利用简单的RACI(责任分配矩阵)模型来分配角色并做出决策，这一模型在咨询业很常见，也适合创业公司。它的规则是在项目或决策开始之前理清团队成员的角色和职责，使他们能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作。

Instagram在应用RACI模型时进行了一些变通。Everingham讲道：“我们将该模型用于一些重大事件，通常我们首先确定‘A’，例如：当我们需要决定使用哪种数据库架构时，我们让首席技术官担当责任决策者，‘R’小组负责完成任务并给出操作建议，同时也要收集一些工程师给出的意见。首席技术官在深思熟虑后展示结果并邀请‘C’小组听取决策。最终，我们要明确谁需要被通知，然后与相关人员积极沟通。”

在大公司应用RACI模型颇有成效，但是，在创业公司刚刚起步时，汇报流程简短、人员精简，这种情况下是否有必要应用这一模型呢?Everingham给出了确定的答案，他认为当公司变强大时再应用这一模型会很困难，比如Instagram就是这样。反之，从一开始就这样进行决策，这种模式会成为公司文化的一部分，在以后应用起来会更加得心应手。

当然，初创公司也可以采用其它方法：扩大团队的框架或者决策制定的框架。Everingham在观察后表示：“我们使用哪个决策框架并不重要，框架的作用在于让别人知晓我们会采取怎样的方法来处理所有事情，我们需要的只是一个一致的决策模型，让成员知道谁是决策者，因此只能有一个‘A’。”

决策可以多于决策者，但是当决策者多于决策时，麻烦就来了。

Everingham分享了Instagram的工程团队确定谁是决策者的三个策略：

为了使RACI模型更容易被实践，Everingham和他的团队采纳RAM模型(责任分配矩阵)。

Everingham说：“我们需要统一确定每个决定或项目背后的决策者，因此，我们在电子表格中进行RAM构建。首先将功能或者团队置于顶部，垂直列出任务，然后将人名填入表格中。一些人的名字出现了多次，或者一些人的名字没有出现，这都需要调整。”

确定决策者是一个审慎的过程，除了合适的框架，还需要消除偏见，力求平等。

Everingham说：“偏见往往会导致错误的决定。例如在之前将一个团队调至纽约的例子中，我们被质疑不让团队负责人参与决策是无可厚非的，但我觉得他确实不能参与决策，因为我知道他一定会拒绝，毕竟这关乎个人利益，因此你需要在透明度和参与之间划分界限，必要时可以采取一些非常手段，例如利用我们作为领导者的优先权来解决问题。”

为了减少偏见，领导者也必须自省。Everingham分享道：“当我知道自己有偏见时，我会尽力摆脱，否则偏见聚少成多，某一刻你会发现一切都很可疑。如果团队成员知道你带着偏见做出决策，那么成员间的信任就很难建立了。”

对Everingham来说，更常见的问题是谁拥有决策权，这与组织方式有着内在的联系。

大多数领导为了避免人才流失或者个人烦恼而放弃重组团队，他们更愿意在原有结构的基础上工作或做出短期调整，但Everingham发现很多团队因为安排不当或者肆意发展而陷入困境。他说：“缺乏明确的角色定位极具破坏性，甚至会抑制透明度。责任分配会越来越模糊，可能出现不同人做同一件事的情况，每个人都会为浪费时间而沮丧;高级经理人或者底层员工会被拉入不合时宜的对话中，这些问题都可能出现。因此，我们需要重组团队，小心翼翼地确定工程师的标准、责任以及团队领导，这一切都是为了消除不透明。”

Everingham发现团队重组以及明确责任细节除了提高透明度，还有其它好处。他表示：“自从公司进行改革以来，最大的进步在于员工清楚了解自己所肩负的期望，有时还会超越这种期望。例如，一个小团队在三个多月时间里，将Instagram故事特征概念化并分享给 5 亿人，我们在之前觉得这是不可能的。这为我们的工程团队注入了更多创意和动力，使得我相信管理不是为团队提供想法或干扰他们，而是确保组织的顺畅运行。”

即使一个团队明确了如何制定决策以及谁是决策者，仍然会面临部分透明度的问题。