折腾是检验人才的唯一标准

　　培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。这也正好应验了中国的一句古话「路遥知马力，日久见人心。」

　　在培养人才方面，我的方式就是要狠狠地「折腾人才」，尤其是企业的管理人才。

　　我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我，那又有什么用?

　　一个人觉得蝴蝶幼虫在茧中拼命挣扎太过辛苦，出于好心，就用剪刀小心翼翼地将茧剪掉，让幼虫轻易地从里面爬了出来。然而不久以后，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在茧中的挣扎是生命中不可缺少的一部分，是为了让身体更强壮、翅膀更有力。如果不经过必要的破茧过程，它就无法适应茧外的环境。

　　培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。

　　对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。

　　从1994年开始，联想每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过这些「折腾」，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中优秀的年轻人脱颖而出，而那些故步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰，这就是「在赛马中识别好马」。

　　实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的「扬弃」，保证该岗位得到创新、进步。

　　管理人员到了一定程度以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢?因为他在这个岗位做，实际上是体现学习能力的一个很好的方式。这个部门他做得好，是不是能够充分地研究为什么做得好。换了一个部门，还能够做得好，还能讲出道理，换了第三个部门，依然如此的话，这个人可以升了，可以承担更大的工作。如果没有的话，仅在一个部门，很好，就往上走，这里面有偶然性。所以轮岗是一种非常重要的方式。

　　2

　　领军人物是核心

　　一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。

　　那么什么是领军人物呢?领军人物就是无论大小任务，只要有足够的条件，他就能做好这件事，不论是完成一个大项目还是掌管三军，他都能做到。

　　这个人要善于学习和善于总结，要审时度势。能抓住主要矛盾，理出头绪，每打一仗都知道赢在哪里，输在哪里，所以联想的用人之道是强调能干会说。

　　领军人物必须具备四点素质，「做人要正」、「有大志」、「善于学习和善于总结」和「审时度势」。

　　第一，做人要正。因为他作为一个部门的领导人，就相当于一个阿拉伯数字1。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，1在企业中是极其关键的，因此为人一定要正。

　　都说杨元庆在这方面做得很好，为什么这么说?他这个人对别人要求非常严格，但是我了解，他还真的没有被人怨恨过，关键问题是他非常正直，对谁都一样，这样，大家心情特别舒畅。所以用人的第一关键就是：「人正」。

　　第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果像我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极强的进取心。做企业，有的时候非常艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。人家问我说，我为什么做到今天，我觉得其实很重要的一条就是我心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。有一次我被一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰了出来，说你给我出去，当时我是非常之难堪，回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟他一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进。