【猎云网(微信：ilieyun)北京】 7 月 8 日报道

2019 年 7 月 7 日至 9 日，由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海开课，高瓴资本运营合伙人干嘉伟现身分享，做了题为《直销ABC》的演讲。

干嘉伟将销售分为网销、店销、直销、电销、会销五种，关于本次分享的主题“直销”，干嘉伟简要地将其定义为“也就是我们现在经常用地推的销售。”他认为，To B业务有两个特点：多关键人、非关键人的直接利益和兴趣。他表示，To B业务往往需要推动几个角色共同在有效的时间内去做一个共同的决定，To B业务往往还需要有专门的销售团队，来推进产品和服务。

具体到To B业务的思考框架，干嘉伟表示，销售部需要从自营还是渠道?电销还是直销?直销游牧化还是本地化?业务中台这几个角度来思考。

所谓自营就是自己来组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我去推销。在自营与渠道的选择上，干嘉伟表示，“自营有自营的优点，也有自营的门槛。这个问题可能没有一个简单的答案，还是跟企业的发展阶段有关。”他建议企业：“首先至少我们要有自营打个样，知道这里面的渠道成本、销售效率是怎么样的，然后才能去筛选和管理渠道商。其次，打磨期、非标、低毛利的产品慎用渠道。”

虽然电销在管理上是有它的优势，有围墙、门禁等，主管随时能看到大家的工作状态，有问题随时可以问，但是也存在知晓度、在线体验、付费门槛三个劣势。与之相对应的直销则正好相反。但是无论是电销还是直销，干嘉伟都建议用“每个销售人员每年 100 万的营收，这是一个比较好的参考标准。”来设计组织。

在直销的本地化与游牧化选择上，干嘉伟建议企业，先想清楚“你的目标客户有多少?你认为这个产品服务大概在中国有多少家?他们大概是怎么分布的?”如果说我们的客户有 5 万家，一个销售人员同时能管理 50 家的话，那就意味着什么?我就需要 1000 个直销人员。如果这 5 万家客户分布在中国前 100 个城市，那我可能就会考虑把我的组织结构设在地级市。想清楚了“你大概要多少人，大概客户分布在哪里，你就知道这个机构怎么设。”干嘉伟强调：“能设到当地的千万就要设到当地。”

干嘉伟表示：“我们要考虑的是运筹帷幄。我们直营还是渠道，我们是店销还是直销，我们如何本地化，包括中台预算怎么来定，我们要多少人，我们的提成制度怎么样。”他以美图为例，介绍了业务中台的重要性。“比如说美团 2012 年要实现上岸，到 12 月份盈亏平衡，买流量花掉的钱、供应链花掉的钱、包括我们办公室里的每一张纸都要给我算进去。把这些都扣掉，我们要能盈亏平衡。”干嘉伟坦言：当时美团能实现盈利就是依赖于强大的预算系统， 1000 多个毛利点也是在销售CRM里进行控制的。

对于人才引进，干嘉伟认为就像问题需要自上而下解决一样，“引进人才是自上而下去引进人才，不要半中央去引进。只有从上面引进人才，整个方法论才是适用整个公司。而空降高管本身就是要面临很多困难，要花很多力气去对付上面。”

如何从外面引进(管理)人才或者当企业不知道去哪里引进人才时，干嘉伟认为“最简单的方法就是，大部分人才是野生纯天然的。”“有可能很好，那就是一代宗师。”但是，由于不确定性太大，概率相对较低，企业从外部引进人才时，需要注意两个问题，一个是有经验与见过好体系，一个是见过好体系且能统筹而不是照搬。

干嘉伟认为，需要“到适合你这个行业产业有口皆碑的公司里找那个人，大概率是他见过好体系，知道怎么样立正、稍息，怎么样悟道。”比如说腾讯的产品，百度的技术，美团的地推。很多空降高管出问题其实是出在“见过好体系，但没有那么统筹，只是在照搬，照搬之后导致水土不服。真正见过好体系的人，知其然知其所以然，其实也不会有(水土不服)这个问题。”

企业管理方面，干嘉伟认为需要运用目标预算管理、借假修真的方式进行，其中，目标预算管理更上一层级是过程管理。对于目标预算管理与过程管理的介绍，干嘉伟以求神拜佛来说明两者。心中所求即为结果，祈求菩萨、佛祖保佑实现心中所想即为目标预算管理。而为了实现这一结果，就需要进行过程管理，比如说当你球球身体健康，那就需要自身努力、勤奋，少吃点肉多运动一些。