从 0 到 1 和从 1 到 100 需要的组织架构和人才配置是不一样的，这就意味着原来岗位上的人必须短时间内进化成为最新人才，才能适应下一阶段的作战难度和强度。

而“战略往往是打出来的，不是描绘出来的”，这就需要更多能上前线的将军或者特种兵。

但现状是，“以前 20 人几天内就能上线的功能，现在 200 人完成不了。”

尤其，当有新的机会出来时，趣头条高层理想中的人才应该具备直接解决问题的能力，把握住机会，而不是指指点点，错失良机。

但显然，不是每个员工都具备这一能力。

公司快速生长时，需要与业务同步扩张的团队提供支撑，人才密度并非首要矛盾。但当公司达到一定体量，需要新的加速度时，人才密度问题逐渐暴露出来。

一位创业者曾这么感慨，公司小的时候无非是生意做大做小，公司一旦壮大到一定规模，一出问题都事关生死。

对于一家成立仅 3 年的公司来说，趣头条不过是个少年。

但 3 年，却是中国企业的平均寿命。想走得更远，趣头条不能犯错。

负面传闻集中出来的时候，高管层面不太在意外界看法，他们最在乎的是内部员工怎么想，担心的是内部员工如果受到影响“不继续奋斗了，浪费大好时光。”再就是外部优秀人才会不会因为流言不再选择趣头条。毕竟，趣头条的人才是跟抖音、快手、拼多多、小红书殊死拼杀的，得来不易。

至于对人才的调整，趣头条背后其实是有一套完善的机制：当人员在公司高速发展阶段不能胜任时，趣头条先会找他谈话沟通，给机会调整，帮助提高，第二次谈话还没有改变就亮出黄牌，第三次还没有变化就是红牌。

但红牌不意味着罚下，趣头条会给这些人员提供转岗机制。对于中高管来说，转岗之后的管理权限会“变小”，以前可能是负责百人以上的大团队，那么调整后可能只管几十人的业务。

像“阿里早期那样”，这是个双向选择，好聚好散。只不过这种调整对于普通员工给的周期长一些，对于核心层中高管，调整的时间一般是1- 2 个月，频率要快一些。

趣头条不能慢下来，它更不能容忍拥堵，“最核心的通道要让给年轻人。”

趣头条内部反复强调，有能力的一线员工要能被快速发现，要把通道让出来给他们去历练，要破格提拔，要让他们快速成长，这样公司的人员才能正循环。

最直接的示例是，在趣头条内部孵化出来的米读，半年时间，几十人团队， 800 万DAU，负责人Spike直接从总监提拔为副总裁。完成了从 0 到 1 的攻坚任务后，Spike又马不停蹄的奔赴下一个战场——短视频创新业务孵化。

对组织架构变革更加直接的是激励机制。在首席人力资源官刘先锋看来，管理的一个核心是激励，另一个是文化。关于激励，分物质和精神层面 2 种：物质激励分好几个等级，绩效评定为最高的S级，可以拿 10 个月奖金，另外还有趣头条额外设立的 500 万元CEO奖。精神层面，最直接的就是晋升。

表面看是从 0 到 100 的业务形式转变，往深层次剖析，像趣头条这样的快公司其实正在经历和变革的是对于旧系统、旧程序、旧权力架构的颠覆。

3、趣头条需要什么样的年轻人

就像蒸汽时代的设备配置没办法在高铁时代畅行，趣头条需要通过进化创新寻找新动力。

而这种变革产生的矛盾和冲突不只是趣头条一家会经历。在后工业时代，智力密集型生产线正在替代劳力密集型流水线，如果没有有效的方法点燃全体员工的激情，这样的企业随时就会被时代淘汰。

在新的组织架构和协作方式里，趣头条对于人才密度的要求更高，对于人才强度的要求也较为明确。

趣头条需要什么样的人才?这个问题的反面其实是：在新的互联网生态里，什么样的人才会始终被组织需要，如何才能避免被优化。

通过第一弯道后，趣头条将需要的人才分为三类：know how型人才，高潜型人才，普通员工。