【猎云网(微信：ilieyun)北京】 11 月 20 日报道(口述/张云鹏，整理/赵家云)

朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业，快速拓张的发展模式，让其在三年内迅速建立了 18 家线下直营中心。 2019 年 4 月，由于资金链断裂，朋恩日托全面关停。本文由创始人自述，猎云网整理编辑，希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。

2019 年 4 月，我亲手创办的朋恩早教全面关停，多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序，拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”，转型做托育B端服务，为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结，给其他创业者提个醒，同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。

虽然已经做出重新出发的决定，但说实话对于朋恩的失败，我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期，自身管理和决策上的确出现了一些问题，但“罪不至死”，而政策、社会、市场环境的多重打击，却让我们难以挽救，无法翻身。

朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前，我在早教托育行业摸爬滚打了 4 年。

2012 年，我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继，将店转让给了我。接过早教中心后，我另辟了日托业务，采用早教用户二次转化的方法，增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中，才了解到许多早教机构处于亏损之中，我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了 55 家店面，其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015 年，我们希望进一步提高获客和教师人效，就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区，家长可以线上预约，教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显，也并没有带来多少实际收入，因此我们就放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”，对其长期发展并不看好，早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”，其二度上市后发展稳健，是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型，认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法，女性产后 4 个月后必须回到公司工作，意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼，为女性提供哺乳室的微乎其微，母乳的收集和保存都是问题。另外6- 12 个月也是家庭矛盾期，年轻人和老人教养理念不同，在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此 10 月退出“早教到家”后，我们结束了整个早教项目，团队集体调转了方向，开始做日托的市场调查和前期筹备。

由于我是学精算专业出身的，所以我们的模式是先通过前期调查，制定单店模型和标准后，再建店打磨，最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0- 3 岁婴幼儿提供托育服务，招收以 4 个月- 2 岁为主。既然是针对高级白领女性，主打高端日托，以“带着孩子去上班”为理念，所以选址多在写字楼中。

据我们测算，一个大厦有3000- 5000 人，其中60%是女性。生育率大概是6%，也就是有 120 人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人，受限于交通等问题选择我们，也就是 24 个客户，这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时，用户才有意愿支付这笔费用。

于是，就有了这样一个单店模型：可以承载 24 个孩子，店中又要有哺乳室、 6 个月前和 6 个月- 2 岁两部分托育空间等，所以每个店面至少要 200 平米。实行年费会员制，客单价每月需要在6000- 12000 元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约 150 万元，平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租，40%左右是老师成本，20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉， 6 个月内即可实现正向现金流。

在教学方面，课程直接从国外引进，提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面，采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能，而店面人员只负责服务，一个店面大约 8 个人左右，一个店长负责监督管理，其余都是教师，基本遵从教师与孩子1： 3 的比例。