所获融资基本被我们投入新店扩张，却又迟迟没有资金进入，我们想了很多办法。比如增加市场宣传等， 2018 年我们的市场宣传费用达到 640 多万，除了新店的宣传和日常宣传， 7 月我们增加了许多市场宣传、促销活动，刺激消费等。销售虽然略有回升，每月进账百十万左右，但远远未达到原来的数字，较 18 家店面 180 万的运营成本而言也是杯水车薪。

7 月到 9 月其间，由于发现了一些员工矛盾和违规，我们开始内部整顿，开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口，住在我们提供的员工宿舍中，年纪较轻，大约都在 20 岁左右。日常生活容易产生矛盾，而许多人把这种矛盾带到了工作中，制造问题。

另外由于销售业绩不好，销售人员的绩效不理想，其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是：招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费，其缴费并能作为确认收入。很多销售就利用这一点，让家长在月底缴费，结算完提成后，在规定免手续费阶段退费。

在账务管理时，我们发现这种现象集中出现，才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度，无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实现不过一个月，我们不得不恢复原有制度，因为影响了许多销售的积极性。而接下来的 9 月，教师等员工意识到了我们经营问题，又受到竞品的鼓动，又出现了员工大量流失的情况。人员短缺，服务质量下降，用户体验差，进入恶性循环。

10 月公司的经营等方面，部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议，并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查，以及原国美在线副总裁协助运营管理，希望挽救公司于水火之中，但已无济于事。不到最后一刻，我们都想支撑下去，但是朋恩最终还是走到了尽头。

回顾这一段创业经历，酸甜苦辣五味杂陈，但这也正是它独特的魅力和价值。

前期筹备中我们比较理想化，虽然运营细化，并且制定了许多预案。但总难以万全，人是最大的变数，实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个 200 人的团队，要拥有一个管理上市公司的心力。

烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速拓张，但一旦现金流出现问题，就将功亏一篑。成也萧何，败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱，去烧出一个内核，以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟，资本更谨慎，企业也应踏实求稳。

机构运营种要提高对整个经济形势的把握，以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人，而是需要更全面长远的把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现，就不会在A轮融资中签对赌，而是给朋恩一年的时间稳下来。

另外，还要道一声感谢和抱歉。现在朋恩中的 5 个合伙人留下来，与我一起经营易托育，我很感激。也很感谢我的投资人，曾经并肩战斗的伙伴、信任我的员工和家长。同样也要对于给员工、家长、投资人、伙伴们造成的问题和困扰，以及那个连续三年每天只睡 4 个小时的我道一声歉。不过我相信我们以后会更沉稳、更谨慎、敏感做事情。”

最后，给托育机构的创始人一些建议：运营发展种有以下几个重要节点需要把握好。

第一，单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。

第二，多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们，能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来，机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外，选址在这个时候也要非常小心，一个店开错可能就要耽误两三年的发展。

第三，区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变，产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效的手段，目标是锤炼企业的运营能力、成为区域龙头。

第四，异地圹张。这个阶段对机构的髙层管理者团队建设提出了非常高的要求，因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误，重要的城市打不下来就止步区域龙头了。