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一位美国华裔作家来了北京，很快产生了一种文化震惊(Culture Shock)。他感觉，北京到处是创业者，他遇见的人很多是胸怀“王侯将相，宁有种乎”?

尤其是那些产品经理，几乎每个产品经理都有一颗创业之心。有很多人加入一家公司，就是以合伙人(而非雇员)的姿态进来的。所以，很多大公司往往会推行“内部创业”作为一个激励手段。

现今，你可能不知道步步高，但陈永明(OPPO创始人)、沈炜(Vivo创始人)、黄峥(拼多多创始人)都是出身于此。

如今，你可能觉得搜狐已经大不如前，但龚宇(爱奇艺创始人)、古永锵(优酷创始人)、李善友(酷 6 网创始人)、陈一舟(人人网创始人)、王小川(搜狗创始人)都是出身于此。

腾讯的微信，谷歌的Gmail，搜狐的搜狗，阿里的钉钉......都是内部创业激发的一流产品。

美国公司普遍有内部创业，但往往是“跳槽的人太多，XXXX启动内部创业计划”。

其中，Amazon(亚马逊)和Google(谷歌)专门制定了内部“创业孵化计划”和“创投公司”。

之前，Google有过很多教训：Google离职员工创办的Instagram，后来成了竞争对手Facebook的重要用户来源，Google高度关注的WhatsApp后来也被Facebook拿下。

与其错过很多一流人才，错过很多一流项目，不如主动推行内部创业孵化，将部分“雇员”变成“事业合伙人”，将更多好的大脑、好的项目嵌入公司的体系中。

可是，内部创业的运转逻辑究竟是怎样的?

一般理解的内部创业，可能只是员工创业、发掘项目，公司提供资金资源、用户流量、销售渠道，特种兵攻坚+大部队跟进，将雇人干活儿向一起打天下转变。

可是，真实的内部创业不会仅仅局限在这样的小格局中。其实，内部创业有三层格局：

1、小成本试错

近期，京东商城设立了一个众创学院，将其作为内部创业的孵化器。

京东那边高管表示：“现在的世界是不确定性的， 3 个月前对这个市场的判断，可能今天就大变样了。所以，这个时候很有可能不需要那么靠谱的大，而是要小步快跑。”

太过靠谱的，都是属于过去的生意。很多公司推行内部创业，主要是建立一种“小成本试错的机制”，投石问路，试探未来的生意是什么样的。

比如，很多互联网公司都投资了一个一个区块链团队，但主要目的不是盈利，况且赚钱的也没多少，主要是给未来的生意做一些准备，试探一些可能性和不可能性。

2、刺激组织活性

全球增长最快的移动游戏公司，是芬兰的Supercell。雷军、马化腾都主动拜访过这家公司，也都喜欢Supercell语义中的“超级的(super)细胞(cell)”。

这个公司总共只有 200 多个员工，但税前利润超过 10 亿美元。公司内部 5 个人就能组成一个项目团队，团队都独立运作，快速试错和调整，公司主要向各个独立团队提供资金、流量和品牌信用方面的支持，别的方面完全不用管理。

这种性质的内部创业，主要是刺激内部组织活性。如果不将个人潜力充分发掘出来，是会产生反效果的。

一个综合素质高的人，拿两倍的薪水，做三个人的事，大家都开心。对公司来说，效率高了、成果多了;对个人来说，人际关系也简单了。

因为人一旦闲下来，就容易惹事，抵消别人的贡献。

3、建立持久的创新生态

美国公司主流的内部创业，其实不是Google、Amazon那样专门设立创投机构，投资自己公司员工的创业项目。

美国公司主要是跟大学、职业投资机构合作，构建一个内外协同的创业生态。

为什么美国科技公司的很多员工同时兼任一些大学的教职?我以麻省理工大学为例：

你看上图当中，红色部分是麻省理工学院校舍，绿色的那些建筑物是能源公司，橘色的那些建筑物是IT和数据公司，蓝色的那些建筑物是生物制药公司，而黄色的建筑物是风险投资公司。所有这些公司把麻省理工大学(MIT)团团围住。

你以为，大学教授都像牛顿、狄拉克、爱因斯坦、霍金那样，想研究相对论、黑洞、正电子、中子星都可以自由发挥?完全不是这样的。