在很多中国企业都是临时组建出海团队的背景下，VMate团队优势明显——VMate的初始运营团队是从UC剥离的，而UC从 2009 起就已进入了印度市场，拥有了将近 10 年的本土团队搭建和管理经验，这一优势不是竞争者挖几个人就可以补上的。

程道放告诉「深响」，目前VMate整个团队搭建过程中有两个基本核心点，一是会有六七个同学常驻在印度，他们会将中国短视频发展经验传过去;二是有一个与中方同事配合的本地团队，他们需要判断内容的好坏。另外，VMate也在沿袭阿里的“插洋队和洋插队”做法，即让中国同事去印度，印度同事来中国，中印团队两边轮流做，以此来同时掌握中印两个市场的情况。

不过，天时地利人和之外，更重要的还是产品本身的逻辑是否具有竞争力和真价值。VMate选择了类似快手的路线，即不依靠买量，而是做自下而上的UGC社区。

在VMate看来，印度和中国下沉市场的情况极为相似。中国的下沉市场用户体量巨大，有表达欲望和表达能力，但并没有一个合适的表达平台，直至快手出现，搭建了一个去中心化的内容社区，让底层和中腰部的内容创作者和头部获得同样的展示空间。

同样，在印度，理解英语的精英阶层不到 2 亿且增长缓慢，但随着互联网和智能手机的普及，来自低线城市和农村的用户在大幅增长。与此同时，印度还存在贫富差距大、对女性不够友好等问题，这些表达欲极强的用户同样也缺少一个表达自我的平台。

做社区的核心点，在于让内容生产者从消费者中成长起来，但对于跳过PC时代直接触及移动互联网的新兴用户而言，如何更好的创作内容还是需要平台去指导和推动。

为此，VMate搭建起了自己的内容体系：

先找到一批人作为“星探”去线下挖掘各类民间艺人，同时也要教会他们拍摄视频内容。

再运用剧本预设模式，让运营团队和核心用户做音乐和剧本，再通过活动让其他用户参与进来，进一步放大影响力。例如VMate运营团队曾提出一个创意是让民众个性化演绎热门电影《巴霍巴利》的一段“举鼎”表演，因为迎合了热点和用户喜好，这场活动吸引了几十万人参与，产出了 30 多万条短视频。

社区的优势就在于强社交关系能够营造出良好社区氛围，进而增强用户粘性，程道放也表示，印度的线下社交网很小，几个达人就能带动整个村子都用VMate。

用户规模起来了，粘性有了，但VMate还需要面对的问题是这些中下层用户的商业价值究竟几何。

相比很难打破垄断体系的广告，VMate还是更看好to C向业务，如打赏、带货。目前印度电商在基建、物流等方面上和中国相比还是有很大差距，因此VMate的商业化还是会从打赏入手。

去年 4 月，VMate开始尝试短视频打赏，用户在发布内容、评论点赞后都可获得VCoin，之后VCoin可用来打赏喜欢的视频或者在积累后提现。在这种模式下，VMate不仅提升了用户活跃度，还使得内容创作者获得了额外收入，对此后的创作产生激励作用。

据程道放介绍，VCoin本质上激励作用更大一点，未来商业化肯定还是要从直播打赏开始。

“做社区这一模式，确实是要赌印度经济发展的。”

程道放表示，目前印度的GDP大约只有中国的四分之一左右，但整体消费习惯比中国的四分之一还要稍微差一点。因为这一点，短视频行业只能是先放慢商业化脚步，持续做内容生产，挖掘用户价值，之后再逐步培养用户消费习惯。

与此同时，不论是打赏或是电商，短视频商业化变现在这几个方向目前仍然受制于未普及的移动支付。

据程道放介绍，因为有资本的注入，印度移动支付发展要比其他行业超前，目前阿里巴巴持股的PayTM和印度国家级的银联机构都在做移动支付。但现在存在的问题是移动支付并没有普及开来，而短视频平台都需要在线支付，这就直接影响了短视频平台的变现能力。

语言复杂、文化禁忌众多也是印度市场的特有挑战。

据有关资料统计，印度共有 1652 种语言和方言。其中使用人数超过百万的达 33 种。印度复杂的语言环境为短视频产品设置了一道用户增长的障碍。

根据VMate调研，印度低线城市用户大多推崇英语但实际上并不懂，这一操作使得产品界面和功能的设计逻辑必须极简。按程道放所说就是“做太多活动、搞长规则都属于‘找死’”。