企业总裁与手下之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让每个领导班子的人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。

　　联想在做业务、做事的时候，特别注意「带人」——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为「发动机文化」：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量也是有限的。如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。

　　联想的「发动机文化」又是怎样形成的呢?

　　企业要给员工好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属，由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。发动机的特点除了激励就是同步，只有同步才能运转。而齿轮文化是上面把下面的工作方式规定得特别严，一环扣一环，尽量减少摩擦，润滑剂够量也能运转很好。

　　我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

　　在「发动机文化」中，联想强调「三心」(责任心、上进心和事业心)。任何一名联想员工都必须有责任心。对于中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱，只有努力进取，他们才可能成为「发动机」。对于核心位置上的核心员工，除了责任心和上进心还要有事业心，这个「事业心」的定位不同于西方的职业经理人的定位。他们是在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置;我们的「事业心」则是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

　　我认为，要做好一个大的发动机还必须学会处理各个小发动机之间的矛盾。

　　我要指出的是，「发动机文化」中所说的发动机，是有定语的，需要的是「同步的」发动机。不同步就糟糕了!无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出问题。怎样才能做到同步呢?在我们的组织架构中，总裁室有一个企划部，它的若干职能中的一个，就是负责协调各个部门，保证同步、一致。更为关键的是，联想强调「德」和「才」。这个「德」，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。

　　为了避免「办公室政治」降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是也同时会警告第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。如果第二把手调到其他部门后表现很好，部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下了，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。

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　　鸵鸟理论

　　鸵鸟理论是为了提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。