取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，如果做不到你就别说。联想定的指标全都不冒，肯定是超额完成，谁也不敢说大话。另外，公司立的规矩一定要坚定不疑地坚持。比如公司开会迟到罚站的规矩，传了十几年了，传下来不容易，因为不断地来新人。

　　从一定程度上讲，做企业和做人是同样的道理，是一个无休无止的挣信誉的过程。

　　对于一个企业的领导者来说，你要用自己的品行、道德去带动整个企业，你首先要是一个诚信、求实的人，下属才会跟着做。这是企业文化建设的基础。

　　在联想，比如我在做预算的时候我可以跟科学院的领导——我的大股东汇报，说我们今年将有多少利润，有多少营业额。院里领导一定特别相信，为什么呢?因为我说的基本只会比后来发生的低，不会高，不会超出，那是为什么呢?因为我们下面做预算的部门说的话人人都是负责任的，我们把说话算话放在特别高的高度、突出的高度对待，不许自己骗自己。

　　比如在1987年，联想正在做代理业务，它将一台进口服务器卖给西安的一位客户，结果服务器的硬盘出了问题，联想帮客户修好了之后又坏了。于是这个客户就去找联想该业务的负责人，但是负责人已经调走了。后来李勤到西安开会时听说了这件事，便去找了这个客户，在征求客户意见后，赔了2万元钱给客户用来买新的设备。在当时拿出2万元对联想来说是比较困难的，但是为了维护自身的信誉，联想还是选择了这样做。

　　我觉得股民买你的股票，他就是希望一个稳定持续，一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。达到这个的基础是报表得真实。……在国内最近连续出现(上市公司虚报业绩)这样的事，确实发现这个报表不真实，不仅上市公司如此，中介公司还帮着做。这就是个大问题。所以我觉得，先别说什么持续、高速，先把报表做真实这件事弄好，让人心里踏实，你不能骗人家。

　　6

　　说到做到、求实进取

　　我们靠的是说到做到赢得了我们大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台;我们的领导班子靠的是说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了这支拖不垮、打不烂的坚强队伍;我们的企业靠的是说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。1998年香港的红筹股受到了极大的挫折，而联想的股票却突出的坚挺。我们的股市策略极其简单，核心还是说到做到。

　　另外，在企业文化上，联想也讲究务实的做法，就是有什么话都要摆在桌上说，从不模棱两可，也从不在背后搞小动作。

　　我们联想特别强调把话放在桌面上说，这一点我觉得是使得员工心情舒畅，使得班子在制定战略决策的时候不会受到其他方面挤压的重要原因。在联想建班子里有一项重要的内容，怎样去撤换不合格的班子成员。因为班子里面的人权力都很大，公司的业务内容都知道。但是业务在发展，你总不能认为最早进到班子里的人一直都很合适，所以更换是很重要，不过你怎么更换呢?

　　在我们这里有三个原则，其中有一条非常重要的，就是把话放在桌面上说。这是什么意思呢?他不合适，不合格跟他谈，说你哪点哪点不合适，你改动。改动还不成功再谈，然后要放在会上当着大家来谈。到这时候如果还不行你再撤换他，他也不会有太大的问题，因为话全说在桌面上，事实是这样。如果你不把话说在桌面上，会产生非常大的恶果。

　　我举一个例子，我在20世纪90年代初的时候参加过一个部一级很大公司撤换一把手的会，这个部的部长参加这个会，宣读了更换的命令。但并没有讲撤换这个人是什么原因。完了以后让其他人发言和表态，会场上几乎没有人说话，非常尴尬。

　　到了晚上被撤换的人请了几个人吃饭，我也有幸在场，他喝多了酒，就口无遮拦说得很愤慨，说撤换他怎么怎么不合适，怎么怎么冤枉。我当时感到很奇怪，他把那么大一笔国家投资资产搞成那个样子，真的要在联想就是打屁股都不解恨，怎么自己一点都感觉不到惭愧了?

　　这主要是在做的过程中没有人监督，没有人提醒，没有人当面说，他一直以为自己是对的，到最后算总帐当然算不了。所以各个部门开会，是好是坏放在桌面上说非常重要。中国人讲面子，固然要讲面子，要注意方式方法，但是形成习惯(把话放在桌面上说)也不是很难。你的副手工作有问题，你可以跟他两个人把话放在桌面上说，不要当着别人，关起门说有什么不能讲的。还不行，需要扩大就逐渐扩大，注意方式方法，但是我觉得把话放在桌面上说是一个好的文化。

　　7

　　发动机文化

　　总裁就是企业的大发动机，必须要带动下面的小发动机来产生带动整个企业运转的巨大动力。