这是美团的2.0时期，开始向多元化业务演进，外卖是它的第一个“多业务”。这一业务的开拓放大了美团的平台价值——从用户端，美团在用户体量和用户使用频率上了一个新台阶;从商家端，美团在餐饮商家的影响力得到提升。它的战略也由此从“T型”过渡到“九齿钉耙”战略——横向为平台，所有业务基于平台生长出来。

　　在外卖市场趋于稳定后，美团进入3.0，新零售是正在进入的另一个重量级赛道。就中短期目标来看，他们会先满足“吃得更好”，从外卖出发到无人车配送再到新零售，之后再满足“活得更好”，这衍生出其在出行领域的试水。

　　最终，美团希望形成一套围绕生活服务的“组合拳”，一部分是高频业务，是用户和流量的增长驱动力;一部分是低频业务，将流量和用户转化、变现。现阶段美团已经形成了这样的雏形——以频率高低形成流量的过滤器——第一层外卖、到店餐饮(团购)是高频入口;第二层酒店旅行消化部分流量;第三层到店综合的长尾需求进一步将流量变现。这些业务具有一定的关联性：从用户角度，是生活服务;从商家角度，是交易;从公司角度，是基于地理位置的本地运营，能力有复用性。

　　2017年4月美团点评整体盈亏平衡，其中到店综合营收最高，到店餐饮次之，之后是酒店旅游。它们相加刚好填平了在外卖上的亏损。

　　美团有着特殊的发展轨迹。一般情况看，公司往往是从一个业务出发，获得稳定现金流后开拓下一个，拥有清晰的主营业务，如百度的搜索、腾讯的游戏和阿里的电商。美团不同，它极有可能长期多业务、多支点并存，单个业务净利率低，所有拼起来才能赚钱。内部称其为“鸡肋策略”。

　　“我们已经爱上含金量低的事儿。一个事情又不怎么赚钱、又难、又慢，BAT怎么能看得上。”王慧文说，“我们专门做鸡肋业务，把肥肉留给BAT。”

　　“美团是一家擅长把握新机会的公司，面对新机会‘敢于投入’。”美团点评副总裁、外卖和配送事业部总经理王莆中说，这和巨头不同——腾讯永远不会建立第二支销售团队，它愿意为了追求组织的合理性、管理的高效性，放弃机会;美团哪怕让组织混乱、人员臃肿，但绝不放弃机会。

　　不一样的战术

　　“酒旅不太适合打大仗，这个战场就是深山老林，打阵地战;外卖和电影的市场适合集中兵力，它是大平原，散兵游勇没用的，一下子就被灭了，必须是集中重装甲、正规军去猛打。”

　　很难用激进还是保守来轻松概括美团的战术，对于一家多元化公司来说，一千种业务就该有一千种打法。可以确定的是，这是一家需要长期战斗，也不吝于长期战斗的公司。而其作战风格上有一种潜在的默契。

　　“从第一天起，美团就是一家特立独行的公司。在市场很激进的时候，美团是非常保守的;在大家保守的时候，美团是比较激进的。”美团点评高级副总裁陈少晖对《财经》记者说。

　　几乎在所有领域，美团都不是先发者。竞争对手指责它是永远的“老二战略”、“追随战略”。拿外卖来说，中国最早做外卖的团队是饿了么，成立于2009年，美团直到2013年中才进入该市场。

　　徐新认为扭转战局是在2014年夏天，美团招了1000个人，培训一个月，迅速铺向100个城市。“它下三线很厉害，当时点评输给它也是在这个速度上慢了。”据她回忆，美团外卖经历了三部曲，一开始“抄抄抄”，之后1000人迅速在100个城市铺开，在三四线城市形成垄断后，再用农村包围城市，和竞争对手打巷战。最后，它凭借敏锐的商业判断做对了两件事：坚定不移做配送;给价格敏感度不高的用户降补贴。

　　她评价，王兴是一个深度学习的机器，商业洞察力强，一开始都是学习别人，但最后总能超越别人。而美团能在运营中取胜，离不开干嘉伟的早期功劳，此后这种强线下运营能力成为了美团的优势之一(干嘉伟是阿里原B2B销售副总裁，一手搭建“阿里铁军”，之后加入美团任COO，现为番茄便利创始人)。

　　不过外卖的竞争还未结束，据美团提供数据，美团外卖市场份额为59%-60%，饿了么为36%-37%，他们的目标是在明年形成2:1的格局。《财经》了解到，阿里会继续加持饿了么(注：饿了么不认可上述数据，他们认为在收购百度外卖后其市场份额超过50%)。