美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”

　　投资者对美团有两个终极疑惑：市场到底有多大利润空间?烧这么多钱究竟烧出了什么?

　　一位饿了么人士告诉《财经》记者，外卖的营收可来自佣金、物流和广告展示。在市场格局稳定后，佣金可以从现在的5%-10%提高到25%-30%，物流从现在的4元-5元上涨到8元，广告位展示目前还没有。他预计最少一单赚2元-3元，按一天行业峰值3000万单计算，可以日进6000万元。“前提是要放下屠刀。”他说(意为美团外卖和饿了么结束补贴战)。

　　徐新计算称，美团外卖现在客单价45元，她预计商家抽成可从12%-15%提高到20%(9元)，用户端贡献2元，可变成本8元，固定成本1.5元，每单利润1.5元。美团目前日单量达1600万单，她测算2021年可增至5000万单，这样单日利润可达7500万元。她对美团点评的期望是到2021年长到千亿美元级别，能否长到万亿要看运气，增长动力来自外卖、新零售、出行和人工智能。

　　但美团认为这些对外卖盈利能力的说法太过乐观。外卖的利润比起BAT来说，本质还是“鸡肋”和“肥肉”，这也不是美团的根本战略意图。王慧文说，美团要学习亚马逊，在高效率、大规模的基础上维持低毛利，让竞争对手失去生存空间。“能活下来的低毛利的大公司，本身就是最大的护城河。”他拿零售业举例说，Costco是唯一可以和亚马逊对抗的零售企业，它把20%-30%的毛利降至15%，靠提高效率维持净利。因此，他们预计美团外卖日单量达3000万单时，每单刚好实现盈亏平衡。

　　美团一直称自己是一家精于算账的公司，烧钱的尺度也讲究艺术性——烧太少，导致该有的投入没有;烧太多，导致行业虚假繁荣。最好的尺度是“资源投入领先产业根本变化小半步”。

　　行业增速是判断烧钱尺度的第一影响要素。如果一个行业增速在大幅上升，这时没有足够的投入，任何一个后进者只要超额投入，就可以把增量市场抢走。在行业还有很大增长空间的时候，是不应该赚钱的。“一个公司要么涨得快，要么赚得多。”

　　他们有一个基本判断标准，在交易类公司，一个用户获取成本超过100元，是必死无疑的公司;在50元-100元之间，是有收购价值的公司;低于50元，是有希望的公司。美团称其获客成本是“几元钱”，但未透露具体数值。而另一个标准是获取的用户数，在用户获取成本和用户体量增速上，需要有一个平衡。

　　接近美团和饿了么的人士透露，美团外卖从开始到现在一共烧钱几十亿元，每个月烧3亿元人民币;饿了么在去年底每月烧10亿元人民币，目前每月7亿-8亿元人民币。

　　“几十亿元人民币究竟烧出了什么?”一位京东高管曾对《财经》记者表达不解。

　　美团回应说，第一，烧来了用户认知和消费习惯。商业认知分为三个时代，在原始时期大家认为工厂是资产、店面是资产;后来大家认为专利是资产;再后来大家认为品牌也是资产，而品牌本质就是用户的认知和用户消费习惯。

　　第二，烧来了别人难以模仿的经营复杂度，这是美团的防御壁垒之一。在双边市场，“商家越多，用户越好用;用户越多，商家越好用”互为的网络效应本身是一个很强的防御壁垒，这是淘宝和滴滴的属性。京东出现比淘宝重了一层，提供了“仓”和“配”，就代表它的不可替代程度更高，防御能力更强。美团正好在淘宝、滴滴和京东之间。

　　这还不够，美团要进一步向产业链纵深处延伸。用户是互联网公司的核心资产，但其规模无法与BAT相比，防御能力必须体现在和产业结合的深度上。餐饮在这一块走得最快，餐饮开放平台已经连接了数百家ERP服务商。“我们会往B端走，扎得更深。纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯干就好了。”王兴说。

　　这里要举一个反例，2016年5月光线控股猫眼，美团分拆猫眼很大程度是因为难以纵深。团队判断猫眼想要继续发展，不能单纯停留在票务上，还要与上游资源合作。而创意产业有所谓的“圈子”，在产业纵深上美团自感鞭长莫及，还不如把主导权交出去。

　　多元化企业治理

　　“现在最大的瓶颈就是人，而人的成长是不能速成的。”