车和家联合创始团队，左起：车和家联合创始人、总裁沈亚楠，车和家联合创始人、CFO李铁，车和家创始人、董事长兼CEO李想，车和家联合创始人、总工程师马东辉　　张颖：你是相对草根出身的创业者，高三就开始创业。前几天，我在朋友圈也是有感而发，写过一段关于创始人面临持续的考验和全面成长的几句话。你在微博上曾经也说过之前创业成功是走了狗屎运，但是今天(你)发展到这样，自己的全面也提升了很多。今天你做的这个事情，对一个创始人来说也是一个系统性的考验，要求系统性的提升。你有宏远的目标，瞄准更加大的市场，在这里面(对创始人)确实全面性的成长、对人性的拿捏，控盘能力其实要求都很高的，你怎么看待自己全面性的成长?你在这里面有没有一些思考，或者说是有一些比较深刻的事件塑造了今天更加全面的你?

　　李想：我刚开始创业的时候，回过头讲真是走了狗屎运了。市场竞争不激烈，犯很多错误，后面你还能继续活下来。整个(创业)经历其实就是自己的成长过程，当时没感觉，重新复盘每个阶段还是有明显的变化的。

　　最开始，第一次创业做泡泡网我是技术发烧友，那时候认为自己的技术最高，脑子里不存在任何管理这样的东西。唯一的想法就是“我很专业，还能每天工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样”——对团队不信任，觉得自己特别牛。然而最悲惨的遭遇是，你觉得自己很努力表现很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全离开了。

　　张颖：是因为什么原因?现金问题吗?

　　李想：其实是我完全不懂管理，永远只在意自己的想法，从来不去考虑别人的想法。所有人都得按我的一样做，只要做得不一样，我就认为他们是有问题的。团队全走了，那时候我就难受了，看管理的书，德鲁克的那些书，慢慢地研究怎么去管理，学着怎么去沟通。但是回过头来想，如果今天是一个创业者遇到这样的(问题)，其实再也没机会了。

　　第一个阶段就是，不懂得怎么去相信人，勉强会了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任务了，能听听大家的一些想法，但是还算不上管理。

　　第二次创业就有了很大变化，判断自己只是很专业很牛其实没有用，要在不同的领域找到能够胜任的人才。能胜任我就自己来做，不能胜任的就找到能胜任的来做。这个过程中，像秦致这样的人都加入这个团队了。在第二个阶段中，比较幸运的是有一个非常善于管理的人来管理公司，我就能比较好地管理用户和产品，同时又能跟他融合非常好，去向他学习管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目标，怎么管HR体系，我认为这是第二个阶段。

　　但是第二个阶段，互联网公司跟汽车相比，复杂度还是没有那么高。这个阶段非常有意思，我们很多时候选择了有条件的信任。其实信任能力最后是一个衡量管理者成长的一个重要指标。团队里有合伙人，有靠价值观驱动的人，有靠使命驱动的人……我们重点就是抓这三类人，这是在第二个阶段。回过头来看什么样的能力，决定了我们能运营什么样规模的一个企业。人的能力成长跟企业发展，可能时间有一些差异，但是会正相关。

　　第三个阶段做车和家，会发现复杂度还是太高了。我们的团队来自国内外的车企、互联网、消费电子、线下销售……这些人融合在一起，其实是非常非常难的。到这个阶段之后，你先是用第二个阶段的方式来管理，一开始没有问题，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼着自己去调整管理方式。要让这些团队凝聚在一起，产生非常有效性。

　　张颖：调整管理方式，当很多人意识到之后，不知道怎么调整。你是怎么发现问题，怎么去调整的，怎么去提升自己的?这听起来很容易，但真要做起来其实很难，实操的方式是什么?

　　李想：第一是拼命想办法研究外部更大规模的企业是怎么去做的。当我遇到困难的时候我更多地去读曾鸣的东西;还有看很多的书，想办法从身边的朋友了解经过这些阶段的企业，他们是怎么来做的。在这个过程中，你还要跟自己的东西去结合，考虑这里面的有效性。这个过程其实是不舒服的，并且在这个过程中你还没有办法跟所有人去讲，你可能跟团队的一些人去讲，比如合伙人或者是HR去讲，我们遇到问题目前需要解决。