比如说资源方面，我们的系统就做到资源非常非常开放。有同事问我为什么把决策信息、制定的所有东西都在内部公布得很充分，难道你不怕泄露出去吗?我说我不怕，因为在创造型的企业里，信息的透明就等于速度，等于生产力的高效。与其担扰泄露，我更担扰的是这些信息被少数人垄断着，绝大多数人都不知道。我们相信任何一个专业的管理人员和专业人士，他之所以做不出好的判断和决策，是因为他信息不够，因为信息被上面的人垄断着。如果他拿到跟你相同的信息，这些专业人士100%能做出比我们好得多的决策。

　　所以这是我们要搭建的一个系统，这个系统其实难度很大，一点不比搭建用户的系统难度低。什么是一个好的企业的管理?就是这个企业给自己员工用的系统，跟给用户用的系统一样好用，但这几乎没有几个公司能做得到。两者搭配，最后我们收获的是什么呢?我们收获的是一个可衡量的成长性组织，每个人在这里都知道自己在成长。

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BY 李想　　很多时候我们吃的亏会帮助我们成长，但是今天更多的年轻人是由于他做了正确的事情，做了正确的坚持所受益，他获得一个更大的成长速度，不是所有人都一定要靠吃亏才能成长。当这个体系建立完以后，然后大家在这里发挥就可以了。我最核心的关注不是这个业务怎么样了，而是我团队成长的速度怎么样的。因为历史告诉我们，这个团队成长为什么样的团队，100%会获得什么样的结果，这是很公平的一件事情。

　　张颖：我这个人喜欢不时天马星空地问一些问题，调整下对话节奏。这个也是我之前问过好几个创始人的问题，现在我问你。给我三个独立的数字组合，不要有任何解释，复杂一点，也不要太容易让别人揣摩出来。过一段时间，你再回过头来看看，这些数字对你的意义是不是有变化或者说实现了。

　　李想：223220000、40571000000、2007501000。

　　张颖：“品牌不能决定销量，但是品牌能决定利润率”——这句话你2015年的时候在经纬内部的创享汇上说过。这句话用在车和家里面，怎么理解?怎么把它转换成执行上的细节讨论?

　　李想：在执行上，很早就要做出品牌价值，用户对你的理解和你想要塑造的东西是一样的，这两者重合越多，你的品牌价值其实就越高。比如说我们内部定义的品牌价值是：极致品质，极致便捷，还有安全可靠。这是一个判断标准，我们做任何的东西如果跟这三个东西不相符，就是不对的。

　　坦白讲，作为早期公司我们又做了另外一个重要的假设，在很长一段时间，作为一个新的造车企业，我们只有商标，没有品牌。很多企业一上来容易犯一个错误，就是它假设由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某个品牌，就认为自己的品牌价值等于某个品牌。我们在做汽车之家的时候，也能看到各个行业里无数这样的公司最后都栽了。因为这个假设一旦错了，你后面所有的东西都错了。我们一上来的时候，就假设说我们的品牌狗屁都不是，只是一个商标。我早期必须得依靠特别强的产品竞争力和价格竞争力形成爆品。汽车如果没有办法形成爆品，其实后面什么机会都没有了。

　　张颖：最后产品其实还是一切。

　　李想：对。早期除了产品以外，价格也要绝对有吸引力。对我们来说就是获得最多的用户，让产品成为爆品。

　　张颖：2018年，如果不算自家的车，哪些产品是你最期待的?

　　李想：硬件方面，苹果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按键的新款iPad;游戏方面Rockstar的《荒野大镖客2》，以及SONY的《最后幸存者2》。

　　张颖：在今后的三年中，战略跟核心要做的三件事情是什么?五到十年战略目标呢?车和家最终能做多大?

　　李想：在我眼里，车和家肯定是要做到千亿美金的。接下来要做三件事情——第一，继续把可衡量的成长型组织系统搭建得更完善;第二，把美国公司建立起来;第三，是我们的产品要做得非常好非常完整，一款中大型豪华电动SUV，我们要保证它绝对的竞争力。

　　第一个最重要的目标是到2020年，就是产品上市的第二年，当年可以卖出去10万辆车，在新造车企业里处于领先地位;然后到2025年的时候，希望当年能够卖出去100万辆车，同时我们无人驾驶的车能够在当年运营一亿公里。