优衣库的低价策略踩中了日本经济泡沫破灭后的衣物低消费欲望。

增长下滑后，开始强调高功能性与绝对优质，成功从低价向高性价比切换。

提前布局海外市场，帮助品牌在日本经济持续疲软时保持收入强劲。

核心优势是原材料采购、研发、生产、销售的SPA(自有品牌专业零售商)模式，才能以全供应链控制压缩中间费用，拥有行业一流的快速反应能力。

年初，曾经有“中国ZARA”之称的拉夏贝尔发布公告，预计 2019 年全年亏损 16 亿- 21 亿元。 2019 年大规模关店清仓，全年关闭约 4400 家门店。

在全球市场上遭遇溃败的不仅仅是中国企业： 2019 年就已经撤出中国市场的快时尚企业Forever 21，于 2 月正式卖身由房企及品牌管理公司共同组建的财团，从传出要卖身到公布交易整个过程仅仅花了半个月时间，这背后是Forever21 超过 1 亿美元的高额欠款。

此外，GAP旗下的时尚品牌Old Navy也因业绩不佳退出中国市场，去年更早前选择收缩市场范围离开中国市场的还有英国快时尚品牌NEW LOOK。

但并非所有快时尚品牌都在节节败退。

不断与JW Anderson等时尚设计师联名推新品引起极高的话题度，且在中国市场开设门店超过 700 间的优衣库，就在全球市场上如鱼得水。根据优衣库母公司迅销财报， 2019 年优衣库取得收入1507. 41 亿元，同比增长7.53%。尤其是中国区销售额到达 331 亿元，同比增长14.26%，占比达21.9%，占比则提升了1.29pct，意味着中国区已经成为优衣库最重要的海外市场。

优衣库凭什么能逆势而上?究其原因，恐怕可能是今天快时尚企业所遇到的坑，优衣库大多早就淌过了：优衣库创始人柳井正于 2003 年出版的自传正是以《一胜九败》为名，在优衣库扩张的过程中，像今天快时尚企业的“大溃败”时刻，甚至是因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的时刻不计其数。

从柳井正的这本自传中，我们也可以窥见优衣库是如何艰难度过自身企业史上的这些危难时刻的。

年营收超过 1500 亿元的快时尚服装集团巨头优衣库，其历史可以追溯到 1949 年，当时的公司名还不叫优衣库。

优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于 1949 年创立的名为“men'shop小郡商事”的男士服装专卖店，主要销售男士西服。 1974 年，柳井正从父亲手中接过服装店时，小郡商事实际上已经是一家拥有 600 万日元资金、小有规模的企业“小郡商事株式会社”了，名下有一家年销售额 1 亿日元的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。

当时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅 25 岁——正是今天按照优衣库的人事制度，可以被提拔为店长的年纪。

年轻气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后，对于家里原本卖西服的生意有所思考：小郡商事所经营的西服生意价格高、毛利大，但商品周转期很长，一年往往只能周转两到三次，卖得好就能挣钱，卖不好就只能积压。在年轻的柳井正看来，并不是一个有增长性的好生意。

与此同时，柳井正在每年一次的以英美国家为目的地的海外考察中，了解到了当时已经十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店，受到了很大的刺激。他意识到未来在日本，生产及销售都更为标准化的“休闲服”，或许正是他所希望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。于是毅然决定下注，在 1984 年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子，开了第一家优衣库门店。

与当时日本的服装品牌店风格相悖，柳井正参考美国零售的模式，给当时的优衣库建立了几个标准：

巨大仓库式的购物空间：优衣库从成立之初，柳井正的目标就是要给顾客营造一个自由宽松的购物空间，为此，优衣库的门店尽量不吊顶，以留出更大的视觉空间。货架之间，要留出足够空间供顾客随意走动，挑选商品。

自助式的购物模式：HELP YOURSELF的自助式购物体验，就像书店和唱片店一样，客户可以自己挑选，只在需要帮助时呼唤店员。其余时间，店员则可以对货物进行补充，一方面提高效率，一方面节约成本。

(责任编辑：admin)