优衣库的核心优势是原材料采购、研发、生产、销售的SPA(自有品牌专业零售商)模式，才能以全供应链控制压缩中间费用。但这也对优衣库的市场反应速度有很高的要求，必须快速抓住市场动向，并且快速做出反应。

刚刚做出爆款产品没几年，又再次面临了企业业绩下滑的情况，于是这时候的柳井正带领新一代的管理班子，推出了ABC(All Better Change)计划。

在上市后没多久，柳井正就已经意识到，一个能够基业长青、持续扩张的企业，必然不该像创业期间一样，是企业领导者的一言堂。为此，柳井正开始通过各种渠道引进职业管理人，并有意识地培养更年轻的“接班人”。

这与优衣库的组织结构有关。在ABC计划下，优衣库转变为了"重视单店应对、积极主动"的新运营模式，聚焦重视零售端、加强设计、渠道升级等改革，效率提升显著。在柳井正看来，以优衣库的经营模式，做得好的门店店长就应该比总部员工有更高的收入，总部与门店之间的关系，也应该呈现出平等的协作关系，也即是总部只负责提供培训和协调支持，不对门店的业务“指手画脚”。

这样的模式下，既然门店店长是二三十岁的年轻人，那么总部的领导者们即便无法与他们是同一代人，那也应该尽量与他们年纪相近，以保持相同的节奏与沟通效率。这样的结构也奠定了优衣库开放包容的企业文化。

保持这样的企业文化并不容易，优衣库在第一次向海外进军的时候，就曾因为本土员工与总部企业文化差异的问题初尝败绩。

正如前面提到的，考虑到日本近在眼前的市场天花板和资源限制，柳井正一直有让优衣库走出日本，走向世界的想法。 2000 年，在优衣库本土销售额即将达到 3000 亿日元的时候，优衣库选择在英国伦敦设立了子公司。

但当时的优衣库陷入了经验主义的错误，轻易地认为把日本的成功拿到海外直接复制就可以了，甚至定下了“ 3 年内开出 50 家店铺”这样简单粗暴的目标，导致所有人眼中没有企业利润，只有扩张速度，前期经营相当惨淡。

除了错误的目标和经营方针之外，当地团队的文化矛盾冲突也存在问题。一开始，柳井正认为海外店铺必须由当地人来主持，否则很难开展工作，于是从英国老牌百货商店(Marks & Spencer)聘来了英国团队的首位社长。但没想到，在这位较为传统的社长带领下，英国团队一反优衣库的风格，反而形成了“非常保守，阶层界限明显，等级森严“的团队。

这样的团队氛围也导致英国团队很难与优衣库原有的管理及运营体系相融合，门店在各个层面都无法达到优衣库的标准，最终在多次沟通无用后，这位英国负责人主动离开，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(现任罗森CEO)前往伦敦对英国团队进行全面调整，并于 2003 年关闭了所有 16 家亏本的门店，重新调整战略，才让整体的市场情况有所改善。

相较而言，优衣库在中国的扩张历程就要顺利得多了。

2001 年，优衣库为在上海开店，而在中国成立了合资分公司，并正式在一年后在上海同时开出了两家门店。吸取了伦敦店的失败经验，优衣库在中国的战略改为了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。在这样的策略下，到 2003 年 11 月上旬，优衣库才开出了 8 家门店。

与英国一波三折的团队组建经历相比，优衣库在中国的团队组建过程要更为顺利一些：在成立中国分公司之前，优衣库总部就已经有以后来中国分公司负责人林诚为核心的几名重要中国员工了。

林诚本是一名在日中国留学生，大学毕业后就进入了优衣库工作，做过店长，还曾负责过带领日本熟练技工为优衣库在中国进行技术提升合作的“匠工程”项目。于 2005 年从林诚手中接棒的潘宁，也是一样背景：在日本留学后，从 1994 年就加入了优衣库，一路从普通店员成长为今天优衣库大中华区的CEO。

优衣库今天在中国有超过 700 家门店，但进入初期也经历过一段摇摆挣扎的时期。

首先，自始至终，优衣库的核心竞争力是高性价比的商品。但同样的商品价格在日本市场上可能有明显的价格优势，拿到刚刚 2000 年后的中国恐怕就未必了。

即便是走本地化生产的路线，降低关税成本，也很难真的与本地企业进行价格战。而且，在每一家门店必须盈利的谨慎扩张方针下，这也就意味着优衣库很难在国内打开局面。