一是于 1995 年在全国性的报刊及杂志上，以 100 万日元征集对优衣库的不满。这次征集活动收到了超过一万条消费意见，大多涉及商品质量。这些投诉意见让柳井正心惊胆战，但直面意见总比对市场反馈一无所知来得强。这些意见就成为了优衣库日后优化商品设计和制造的起点。

其次，优衣库于 1994 年年底，在纽约建设了一家全资子公司，希望借此建立从美国收集时尚信息，再由日本的商品设计部门完成设计，最后委托海外厂家进行加工生产的链路。

不过，这条链路并没有被跑通。 1995 年，由纽约子公司主导设计首批产品投入市场后，全军覆没。柳井正意识到，脱离市场及销售部门进行商品规划的做法实际上并不可取，最终运营三年半后，纽约子公司被正式关闭。

此外，优衣库也尝试了购买优质品牌的做法。 1996 年 10 月，优衣库出资购买了VM公司(专门从事童装规划开发销售)85%的股份。但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议，最后优衣库不得不清算关闭了VM。这也让柳井正意识到，以品牌授权的方式做别人的贴牌商品的想法是行不通的，必须尽快以“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。但好在，VM本身的童装人才还是被吸纳进入了优衣库的体系，为优衣库后来自身的童装线奠定了基础。

优衣库在优化品牌方向上的尝试和失败一直在持续，直到 1998 年东京原宿店开业才迎来了转机。

和此前门店设立方式不同的是，配合东京原宿店的核心选址，优衣库策划了一款爆款商品——优衣库摇粒绒衫。

在我们今天看来，摇粒绒并不是什么特别的商品。但在 1998 年的日本，摇粒绒还是主要仅仅是用在高价户外服装上的面料，而户外服装的单价经常动辄都在 1 万日元的价位上，并不属于一般日常服装的范畴。

柳井正接触到这个面料之后，判定这个面料本身在市场上还是有很大的发展潜力的，于是着手于降低既有产品的价格。当时优衣库已经有从外部采购的摇粒绒产品存在，但由于面料必须从海外进口，单品价格也要到 5900 日元的水平。

为此，优衣库的生产管理负责人与中国供应商一起开始研究如何生产出同样质量水准，但价格更低的商品。在整个工艺及生产工序的多次迭代后，双方最终一起定下来了从日本购买原材料，在印尼纺丝加工，最终在中国进行纺织、染色和缝制的流程。这就成功大大提高了商品的性价比。

成功将产品成本降下来之后，优衣库结合东京原宿店的开店策略，把 1900 日元(折合 123 元人民币)的摇粒绒衫定为了新店开张的主打商品。

而作为新店开张的前期准备，优衣库将“优衣库的摇粒绒衫， 1900 日元”这样直白的广告语，张贴到了大街小巷：在优衣库原宿店开店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、涩谷车站以及经过地铁轻轨车厢内，全是这句广告语。

开店当天，优衣库集中力量、“大力出奇迹”的爆款策略果然大获成功：只要原本市场价几分之一的摇粒绒衫引得当天店内大排长龙，时装杂志和电视台争相报道。仅在 1998 年秋冬，优衣库就卖出了 200 万件摇粒绒衫; 2000 年优衣库策划了 51 种色彩的摇粒绒衫推向市场，销售目标 1200 万件，实际上卖出了 2600 万件，成为了优衣库当时最热销的商品。

而对于优衣库来说，更重要的是，这件产品终于改变了关东市场对优衣库的舆论风向。在这件爆款产品上市之后，以前对优衣库“便宜没好货”的评论开始变成了“东西便宜但质量还真不错”，终于为优衣库在关东市场打开了局面。

经此一役，柳井正明白了关东都市型优衣库的商品应该更具备集中度，能聚焦人们的目光，而且应该涵盖所有人群，跨越年龄、性别、国籍和职业，真正做到属于大家的服装。这次胜利也带给了优衣库新的转变方向。从这以后，优衣库开启了产品的升级，开始强调高功能性与绝对优质，向追求更高性价比的方向切换。

不过，对于企业而言，经营过程永远都是像坐过山车一样起起伏伏。

优衣库也是一样，虽然摇粒绒衫破开了关东地区的消费市场，但优衣库新产品开发乏力等弱点开始慢慢显现。到了 2002 的时候，公司收入同比下降将近30%，利润下降近50%。