主营低价休闲服：设立之初的产品策略与当时日本国民的消费意愿相符合。 90 年代日本经济泡沫破裂，国内经济增长断崖式下跌，消费者衣着消费意愿亦随之减弱。日本消费者开始转而青睐平价、简洁的产品。优衣库的这一低价策略，正中当时日本国民的消费需求。

这些特质助推了优衣库在成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库的最基本的门店形式和特点。这段时期的优衣库生产大众化商品，凭借低价策略深耕日本本土，以郊外型仓储式店铺为主，增长迅速。

与此同时，为了在低价之余还能保证服装的质量，柳井正在搭建商品采购(Merchandising)团队之余，也在全球市场上寻找供货机遇。

1986 年，柳井正跟随行业考察团来到香港，并在那里看到了价格低廉但品质极佳的“佐丹奴”，顿时决定加入当时欧美买手的行列，以香港为据点进行进行商品采购。于是， 1988 年柳井正就在香港与当地人合资，成立了一家商品采购公司，并正式将公司名称改为了寓意为“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的UNIQLO。

在明确了通过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后，柳井正开始以上市为目标进行快速扩张。

这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战斗》的书，深受触动，主动邀请作者安永进行会面，并通过安永的指点明确了不是以IPO为目的，而是要把公司打造成一个具备上市实力、能够被资本市场所认可的企业的目标。

在这个思路下，优衣库全面整理了自身的组织结构，分析了当时自己所拥有的所有成功经验，从门店面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资等方面制定了优衣库的店铺标准，并设定了每一家店的标准损益指标，以此为基础，安排了清晰的预算及扩张计划。同时，引进新的POS系统，以在进销存的各个环节能够实现标准化、有迹可循。

决定上市，并以上市为目的进行企业改革，也是当时优衣库在市场环境中所不得不作出的判断：一方面，快速增加的竞争迫使优衣库必须加快自己扩张的步伐，另一方面当时日本的税金制度极大地压缩了优衣库的利润空间，导致优衣库必须通过上市来进行扩张所必须的资金募集。

而为了上市，优衣库又必须证明自身的增长性。为此，柳井正相当大胆地下定了每年新增 30 家门店， 3 年扩张 100 家门店的目标——这个时候，已经成立了 7 年的优衣库，也不过仅仅有 29 家门店而已。

优衣库母公司名为迅销，正是强调增长的迅速

为了筹措到扩张所必须的资金，柳井正多次和过去合作的银行分行长发生冲突，最后不得不直接去拜访银行总部的负责人，并拜托与优衣库有业务来往的银行相关的租赁公司转圜。在资金最为紧张的时候，柳井正父子将自己所有的财产全部都抵押了出去，企业一直处于稍有闪失就会资金断链的状态下，并开始从过去与单家银行合作，改为向多家银行贷款。

这段日子对柳井正来说可谓是“如履薄冰”，也可以说是相当幸运，这期间一步行差踏错，都有可能满盘皆输，真正能撑下来也实在是有运气的成分在。

所幸，及时明确了标准化经营操作，并凭借这样的方式成功实现了自己扩张计划的优衣库，于 1994 年 7 月在广岛证券交易所正式上市，当时优衣库直营门店的数量也超过了 109 家，达到了柳井正先前大胆作出的目标。

1994 年的上市之年，也是原本以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时间节点。

对日本社会略有了解就会知道，日本关东和关西在文化上有很大的差异：相较而言，关西更为看中实惠，这也正是为什么主打优质低价的优衣库能从关西起家的原因之一。

但对于上市之后需要保持继续增长势头的优衣库而言，不可能永远只局限于做一个区域性的企业——事实上，这个时候柳井正就已经有打造一个国际化企业的野心了。

因此，拿下关东就是优衣库在成为国际企业之前的必修功课。

1994 年，优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。但在关东起步初期，优衣库被打上了“从关西地区过来的打折店”的标签，甚至有证券分析师也抱有这样的想法，无论是从业务还是从股价的角度来说，这对优衣库来说都相当不妙。

为了改善自身的品牌形象，上市之后的优衣库着手做了几件事情。